O maior erro que um CEO pode cometer é achar que o seu negócio é sempre vencedor. Este pensamento leva a empresa a um processo de conforto, que é perigoso, provoca uma visão limitada, que não é percebida por grande parte das diretorias, e muito menos pelas áreas táticas.
Quando ocorre um cenário de resultados positivos, normalmente é porque a organização superou os seus concorrentes mais agressivos. A preferência dos clientes, a valorização do portfólio, a força maior da marca tendem a reduzir os esforços criativos.
Em marketing não há momentos de tranquilidade. Independentemente dos
resultados obtidos, todos da empresa devem estar alertas. As estratégias que em um dado momento são um sucesso, podem ser superadas da noite para o dia, em função de alterações econômicas, sociais, ambientais, ou políticas, alterando o cenário de convivência.
As ações das concorrentes precisam ser combatidas o tempo todo, e elas não param de ocorrer. Essa realidade já provoca uma postura de defesa que deve ser ininterrupta. É uma guerra entre organizações que se estudam, tornando a competição mais sinistra.
Além de enfrentar os concorrentes, as organizações devem estar voltadas para as necessárias inovações em seus produtos e serviços. A aversão a este processo sempre foi grande inimiga das empresas levando-as ao declínio, em muitos casos retirando-as do mercado.
A destruição disruptiva ainda é o motivo da queda de muitos produtos e serviços. Nem precisa detalhar os casos da Kodak, Nokia, Blackberry, IBM e outras. Além dessas, diversas foram do sucesso ao fracasso, mesmo tendo confrontado com os inimigos mais agressivos do mercado, mas, perderam, em função de falhas internas.
Vencer os concorrentes tradicionais é apenas o passo número um para quem quer existir por muitos anos no mercado. Além dos concorrentes reconhecidos, existem diversos outros que não são percebidos, e que por isto não recebem a devida atenção da alta direção do marketing.
A revisão constante da segmentação do mercado, o conhecimento detalhado do público, o oferecimento de produtos ou serviços superiores, o fortalecimento da marca, são táticas que devem fazer parte da rotina de guerra e das guerrilhas das empresas.
Todos os gestores de marketing têm, provavelmente em sua gaveta um livro contendo as ideias e conselhos de Sun Tzu. O livro A arte da guerra fala de inimigos verdadeiros, que podem ter as suas forças avaliadas, permitindo o enfrentamento. Existem, porém, os inimigos ocultos, que atacam silenciosamente. Atacar ou imitar as líderes de mercado foram táticas muito eficazes, mas, agora, são elementares, dentro desse novo cenário.
O marketing das organizações precisa identificar os inimigos externos que exigem análises detalhadas para serem combatidos. Temos um novo desafio que é trabalhar com o processo de inovação.
Podem ocorrer problemas internos que eu chamo de auto concorrentes, que é a desatenção quanto as mudanças no perfil das gerações de clientes. Estamos convivendo com cinco gerações ao mesmo tempo, dentro dos mais diversos segmentos de mercado, e isso, exige muita capacidade inovativa e flexibilidade para satisfazer a todas elas. É preciso perceber as transformações, os modos de vida, as novas necessidades e desejos. As empresas precisam buscar soluções antecipadas.
Um fator que deve ser identificado nessa realidade é o erro de não desenvolver oportunidades de negócios. Outra falha é a não capacitação de todos os colaboradores da empresa, com o objetivo de criar uma visão inovadora e futurista em todos.
Deixar a vida dos clientes mais agradável deve ser uma prioridade das organizações. Quanto mais os usuários se sentem ligados a uma marca, mais eles se tornam fiéis a ela.
O relacionamento precisa ser intimo, mas, diversas organizações ainda têm essas questões como concorrentes internos. Uma espécie de inimigo oculto, que precisa ser dominado.
Sempre me lembro dessa frase que falo nos meus programas: Tão perigosa quanto a concorrência conhecida, é aquela que não sabemos que está agindo silenciosamente contra nós.