Masahiro Yamamoto viu a rede japonesa de restaurantes Unagi no Naruse sair de uma unidade para centenas em poucos anos. Depois, mais de 100 endereços desapareceram do mapa e a empresa mudou de controle. Ao comentar a queda, o presidente resumiu um limite pessoal no título de uma entrevista à Nikkei Business: “Para alguém tímido como eu, havia um limite”.
A formulação é mais curta que versões que circularam em traduções. A fonte japonesa não autoriza acrescentar à fala a expressão “gerir tudo sozinho”. O sentido geral, porém, combina com a história de uma expansão mais veloz que a estrutura criada para sustentá-la.
Como uma loja virou quase 400?
A primeira Unagi no Naruse abriu em Yokohama, em setembro de 2022. O modelo retirava parte da complexidade associada aos restaurantes tradicionais de enguia: operação padronizada, preços competitivos e expansão por franquias.
Uma entrevista publicada pelo Gurunavi registrou que a marca alcançou cerca de 300 unidades em aproximadamente dois anos. Em 2025, outras apresentações da empresa já falavam em número próximo de 400.
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O ritmo era a principal notícia. Também era o principal risco. Cada novo restaurante trazia seleção de franqueado, treinamento, abastecimento, padronização e acompanhamento. A quantidade de placas cresceu mais depressa que a capacidade de corrigir problemas no conjunto.
Quando a curva virou para baixo?
Em abril de 2026, uma reportagem do ITmedia Business informou que a rede havia recuado de aproximadamente 400 para 270 restaurantes. A redução ocorreu após uma onda de fechamentos iniciada em 2025.
O dado não significa que todos os pontos fecharam pelo mesmo motivo. Redes de franquia perdem unidades por desempenho, fim de contrato, mudança de operador e revisão estratégica. Ainda assim, uma queda dessa escala em pouco tempo indica que o modelo precisava de correção.
O caso lembra outras histórias de expansão e retração acompanhadas pelo Em Foco, como o encerramento de uma fábrica após décadas de operação. Crescimento e permanência são problemas diferentes: abrir depressa não garante atravessar a fase seguinte.
O que aconteceu com o controle da empresa?
A operadora da marca, Franchise Business Incubation, passou por uma negociação societária. Segundo o Toyo Keizai, Yamamoto decidiu vender a participação de 52,5% que possuía. A operação colocou a companhia sob o grupo AI Fusion Capital.
Chamar a mudança apenas de “fracasso” apaga uma parte importante. A empresa continuou operando e a marca manteve centenas de lojas. Mas a perda de unidades e de controle mostra que o crescimento cobrou um preço de governança.
Por que admitir um limite chama atenção?
Empresários costumam falar publicamente na linguagem da confiança: oportunidade, escala, liderança e retomada. Uma série intitulada “o general derrotado fala”, como a da Nikkei Business, inverte essa lógica e pede que o protagonista explique o que não funcionou.
No Japão, onde responsabilidade pública e preservação da face convivem de maneira complexa, a confissão ganha peso adicional. Yamamoto não atribuiu a queda apenas ao mercado ou aos franqueados. A frase escolhida para a entrevista aponta para a própria maneira de liderar.
Isso não transforma timidez em causa única. Traço de personalidade não substitui análise de estratégia, capital, operação e contratos. O valor da fala está em reconhecer que o perfil do fundador também pode virar gargalo quando a empresa muda de tamanho.
A lição para quem está crescendo
- Estrutura antes da próxima unidade: supervisão e indicadores precisam acompanhar a expansão.
- Problema recorrente vira sistema: não pode depender de o fundador conversar pessoalmente com todos.
- Velocidade tem custo: a abertura rápida reduz o tempo disponível para aprender com os primeiros erros.
- Autoconhecimento não basta: reconhecer um limite só produz resultado quando muda a distribuição de responsabilidades.
A história da Unagi no Naruse ainda não terminou. O trecho mais útil não é a queda isolada, mas o intervalo entre a euforia de quase 400 lojas e a necessidade de reorganizar uma empresa que cresceu depressa demais para continuar dependendo da mesma liderança.