A união faz a força: como as empresas de sucesso valorizam seus funcionários

Ao pensar em modelo de organização, o nome mais rápido que vem à mente de muitos é o Google. No entanto, ela não é a única. Ao discutir o valor da gestão do capital humano, a Algar Telecom é um exemplo a ser seguido, com sistema que poderia ser replicado em outras organizações do país. Uma empresa do grupo Algar, fundado em 1930 por Alexandrino Garcia com o propósito e visão de “gente servindo gente”, essa é uma das missões a que se propõe a Algar Telecom, criada em 1954. Por lá, os funcionários são reconhecidos como talentos humanos e os trabalhadores chamados de associados.

Cida Garcia, diretora de talentos humanos da Algar Telecom, conta que o modelo de gestão de capital humano da empresa, denominado “empresa rede”, é baseado em valores e processos implementados desde a década de 1990, quando houve a ruptura com o antigo modelo de “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Ela conta que a organização foi reestruturada para adotar “a ideia de colaboração”, tão alardeada nos dias atuais, mas que começou na Algar Telecom lá atrás.

A diretora observa que “é um modelo de gestão diferente, com papel diferenciado para o gestor e os associados. Aliás, os funcionários são chamados associados porque dá sentido ao pensamento do nosso fundador. Ele dizia que 'o funcionário fica bom quando começa a se sentir dono'. É o que procuramos fomentar”.

Cida Garcia revela que dentro da Algar Telecom são estimulados espírito de equipe, engajamento, desenvolvimento profissional e pessoal. “Mudamos o conceito da liderança autoritária para a educadora. Temos o princípio de autonomia com responsabilidade, damos liberdade de como fazer com o compromisso de confirmar os prazos. Os associados podem combinar um prazo decisório naquilo que lhes diz respeito, no que impacta suas áreas”.

Os associados da Algar Telecom, conta Cida Garcia, têm canal aberto com o presidente da empresa. Qualquer um deles pode agendar um horário com ele e será atendido. Há programas como o “Fale com o presidente”, que é trimestral, e o “Conversa de cultura”, bianual, em que todos têm acesso livre para perguntas. “Na empresa, temos horário flexível e há mais de 20 anos nossos associados não batem ponto, não controlamos. Cada um tem autonomia para lidar com sua jornada e entregar o que comprometeu dentro dos objetivos”.

As ações de gestão da Algar Telecom são estendidas a todo o grupo, com adaptações de acordo com o segmento, especificações e demanda. O modelo seria prova de que é plenamente possível respeitar e cuidar do capital humano sem abrir mão do resultado e da produtividade. “Outro diferencial é que adotamos dois modelos de participação nos lucros e resultados (PLR): um anual e outro semestral, além de outros programas de reconhecimento com remuneração”, destaca a diretora.

O aperfeiçoamento dos profissionais é preocupação e cuidado constantes da organização, observa Cida Garcia. A Algar Telecom tem 3.700 associados. “Temos reservados por ano R$ 6 milhões para treinamento em todos os níveis. Como exemplo, são R$ 400 mil para a 'Academia de excelência’ destinados para o call center, no atendimento ao cliente.”

Esse é o tipo de visão tão propagado por especialistas de mercado como inovadora e de futuro. O grupo Algar ressalta tê-lo implantado há décadas, e desde então o vem aperfeiçoando. Um modelo que parece ideal para empresas e desejado pelos trabalhadores.

Por isso, Jaqueline enfatiza que todos os jargões da área de gestão, como a necessidade de se reinventar, ter mudanças contínuas, repensar processos, mix de produtos e a realidade que a crise impõe se resumem em uma única demanda para alcançar resultado e produtividade: “Isso tudo é voltar os olhos para as pessoas! Não há como não pensar em pessoas. E não é uma visão romântica. Sabemos que requer investimento, tem um custo, mas na realidade o incentivo não é financeiro. Ele pode ocorrer, por exemplo, com troca profissional sustentada, com um programa assertivo. Há um case de uma empresa em que o funcionário novo é chamado de “carrapato” porque cola em seu gestor nos primeiros meses de trabalho. É quando ele pode sugar tudo para aprender. Isso, claro, exige uma equipe colaborativa e ciente de que reter informação não é garantia de assegurar emprego, sua vaga. Empresa nenhuma é refém de trabalhador”.

A consultora em gestão de pessoas destaca a importância de treinamento para dar upgrade no capital humano de uma organização. Líderes que encaram isso como desperdício de tempo e dinheiro, e não como informação e conhecimento que levarão a melhores resultados, estão a um passo de falhar em sua missão. “Investir em capital humano não é luxo de organização com condição favorável (ainda que tenha peso na capacitação). Mesmo a empresa pequena, para sua sobrevivência e crescimento, tem de estar arraigada nas pessoas. Não é uma escolha. É preciso pensar em conceitos como competências e habilidades, mas também na formação. É uma via de mão-dupla.”

De acordo com Jaqueline, do ponto de vista do empregado, seu papel se resume no que é capaz de entregar. “Entregar não só o saber, mas o desejo, o despertar de dar certo. Trabalho é elemento da saúde psíquica, ele nunca é neutro. Trabalho não é emprego, mas o ato de construir, entregar algo, perceber que seu trabalho foi algo positivo, que valeu a pena ter feito, ainda que tenha adversidades.” Para isso, além da atitude do profissional, é fundamental que o RH não seja inoperante. “É necessário que o RH tenha uma gestão clara, com valores consolidados, um ambiente que construa, com políticas coerentes e consciente de que mexe com a vida das pessoas. Por isso é essencial que proporcione um trabalho que cause pertencimento, assim elas irão potencializá-lo.”

A consultora lembra que, ainda que o trabalhador seja gestor da carreira, existe uma corresponsabilidade com o empregador, até para sinalizar deficiências e desejos. “A gestão do capital humano não é exclusivamente centrada no RH. Ela ocorre em cada núcleo, se desdobra na formação de cada líder, no corpo a corpo do dia a dia com a equipe”, diz. Por outro lado, o RH “com visão antiga, retrógrada, terá um turnover com impacto na produtividade, no resultado. Dará um tiro no pé porque o mercado impõe condições mais agressivas e competitivas”.

Alessandra Alves, responsável pela comunicação e gestão de pessoas da Melody Maker Escola de Música, reconhece que para alguns líderes, treinar pessoas é sinônimo de despesa e perda de tempo. Porém, isso só ocorre quando não há foco e planejamento. “Treinamento é investimento, é aprimorar e desenvolver sua equipe. É a nossa preocupação constantemente.” Ela conta que na empresa há um levantamento comportamental que consiste em identificar as competências essenciais e as específicas de cada membro. “Mapeamos conhecimentos, habilidades, interesses e, principalmente, motivações com o objetivo de trazer melhorias tanto para o aspecto profissional quanto pessoal”.

Já Alcíone Alves Bernardes, sócia-diretora da Melody Maker, conta que faz parte do plano da escola uma reunião semanal com a equipe, incluindo todo o pessoal do administrativo, da limpeza e instrutores, chamada 'Ciclo de Aprendizagem Organizacional'. “É um momento em que conversamos sobre o dia a dia, falamos dos problemas, buscamos soluções e pensamos em conteúdo de desenvolvimento, como gestão do tempo, atendimento ao cliente e planejamento estratégico”, explica.

Os resultados a médio e longo prazos são os melhores possíveis, de acordo com Alcíone, que enxerga nesse modelo uma equipe mais coesa, comprometida, habilidosa e motivada. “Agora, estamos implantando um programa de estágio para instrutores, no qual eles podem se aperfeiçoar e desenvolver novas competências. O educador que ministra aula de violão pode fazer um estágio gratuito conosco de piano para se capacitar e ensinar futuramente aos nossos alunos”, exemplifica.

Fábio Abreu, sócio da PwC Brasil

1) Qual a visão da PwC Brasil sobre capital humano?

Recentemente, fizemos uma reflexão sobre nossos valores, buscando alinhar a estratégia e as ações aos valores e comportamentos da firma. Em um cenário disruptivo como o atual, em que as megatendências afetam os negócios nas mais diversas dimensões, era preciso conectar os pontos entre “por que”, “o que” e “como” criamos uma cultura forte. Visualizamos a necessidade de mudar nossos comportamentos como líderes e profissionais para espelhar nosso propósito e valores. Alinhamos nosso propósito de construir confiança na sociedade e resolver problemas importantes com as nossas escolhas e ações estratégicas. E, para que isso fosse possível, engajamos todo o nosso network para definir como queremos trabalhar com os nossos clientes e entre nós mesmos, agora e para o futuro, estabelecendo dimensões de valores e comportamentos PwC.

2) Como é a gestão do capital humano dentro da empresa?

Cumprir com o nosso propósito demanda profissionais qualificados, éticos e inovadores. E, portanto, mais do que atraí-los, é necessário retê-los. Por isso, na PwC Brasil é priorizada a gestão do capital humano tanto do ponto de vista de políticas de recursos humanos quanto na disponibilização de ferramentas e metodologias de trabalho modernas e inovadoras. Nesse sentido, a empresa disponibiliza alternativas de flexibilidade tanto com relação à jornada quanto ao local de trabalho, buscando viabilizar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Para isso, fazemos investimentos relevantes em tecnologia. Também temos buscado inovar na comunicação interna. Adaptamos nossas comunicações ao estilo das novas gerações, transmitindo mensagens aos nossos profissionais em plataformas modernas. Em vez de memorandos ou um quadro de avisos tradicional, passamos mensagens rápidas, gravadas em áudio, no melhor estilo de breaking news jornalístico. Além de prático, esse formato inovador captura a atenção dos nossos colaboradores e transmite uma imagem de modernidade em nossas comunicações.

3) Com a crise do mercado, como investir em capital humano? 

Entendo que a solução está em investir em eficiência e produtividade, que se resume em melhorar os processos internos e disponibilizar as melhores tecnologias. A concorrência é intensa e é fundamental estar preparado para competir. Investir no capital humano é, portanto, fundamental. Ter talentos bem preparados, com os melhores métodos e recursos, é a receita para o sucesso.

Como fazer essa gestão em uma época em que tudo é para ontem?

Inovar. Um estudo da PwC mostrou que, em 2020, a chamada geração do milênio, nascida entre 1980 e 2000 (conhecida como geração Y), representará cerca de 50% da força de trabalho global. Para atender aos anseios dessa geração, temos que ter uma postura inovadora e buscar quebrar os paradigmas. Construímos nossos mais de 100 anos de mercado no pilar da confiança e esse sempre será nosso propósito direcionador. Mas precisamos também ser capazes de inovar continuamente para que possamos repetir nosso sucesso.

4) Como lidar com capital humano e tecnologia?

A PwC realizou recentemente a 20ª Pesquisa Global com CEOs, que ouviu 1.379 líderes de empresas dos mais diversos segmentos em 79 países. O estudo apontou que 69% dos executivos brasileiros disseram que a falta de profissionais com competências-chave pode representar dificuldades para a expansão das empresas (no mundo, essa é uma preocupação para 77% dos CEOs). Uma dessas preocupações é a adoção de estratégias de gestão de pessoas e de tecnologia para formar profissionais adaptados à era digital.

 

Antônio Carlos Kronemberger, diretor de relacionamento corporativo do Ibmec

 “Houve uma mudança no mercado nos últimos tempos. Em primeiro lugar, o mix de gerações que precisam conviver dentro da mesma organização (baby-boomer, X, Y, Z). A necessidade de aprender a lidar com as diferenças. E, em segundo lugar, uma pesquisa do Ibmec com 200 RHs e 100 CEOs do Rio de Janeiro e São Paulo, em que buscamos respostas dos desafios para as empresas e os funcionários num momento de pressão e transformação. Tivemos como resultado dos CEOs como mais importante o propósito. Ou seja, na hora da contratação, não se pensa só no emprego, mas no propósito, na missão, nos valores, na cultura, em como fazer a diferença e assim entregar resultado. O pensamento está na colaboração e no trabalho em equipe. E que a empresa faz parte da informação continuada de seus colaboradores. A gestão do capital humano é saber como integrar as pessoas, como fazer com que se sintam engajadas e parte do processo, imbuídas de um propósito com viés de inovação. Em momento de desafio tem de haver pessoas com propósito para superá-lo. Cabe ao líder formar, manter e motivar a equipe, entendendo as individualidades. A educação executiva é fundamental, não só porque engaja, mas por uma série de outras vantagens percebidas na hora de contratar, como retenção de talentos, empoderamento, criação de vantagem competitiva e inovação potencializada. De forma que se faz necessária inovação e a relação direta com o capital humano para gestão das relações, porque isso não é commodity. E por mais tecnologia embarcada nas coisas, quem faz a diferença são as pessoas. Logo, tratem o capital humano com mais respeito, cuidem para que ele esteja imbuído de conseguir resultados”.