O efeito prensa: a assustadora crise de engajamento da liderança

Quando a economia desafia ou as promessas da IA geram pressa nos conselhos de administração, um dos primeiros movimentos costuma ser achatar as estruturas gerenciais para cortar custos imediatos.

Sob a justificativa elegante de criar organizações mais ágeis e horizontais, muitas empresas eliminam níveis intermediários de gestão e inflam as responsabilidades dos líderes sobreviventes.

A pesquisadora em liderança Danieli Wegermann menciona que muitas vezes o resultado desse movimento não é a agilidade, mas o que ela chama de Efeito Prensa: uma compressão dupla sobre a média gestão, esmagada entre a cobrança implacável do C-level e a demanda crescente das equipes por acolhimento.

Ela explica que as organizações parecem operar sob "a premissa ingênua de que o líder é uma fonte inesgotável de motivação, um super-herói corporativo imune ao ambiente. No entanto, o relatório State of the Global Workplace, da Gallup, revelou que a ação da criptonita sobre a liderança atingiu níveis alarmantes.".

O engajamento da liderança caiu nove por cento nos últimos três anos, restando apenas 22% dos gestores verdadeiramente comprometidos com o trabalho.

A professora adverte que o problema de um gerente desengajado é o poder de contaminação. Como a liderança direta responde por até 70% da do clima do time, um líder desmotivado projeta apatia na operação, gerando um colapso de produtividade.

Se o objetivo é construir uma liderança de elite capaz de performar sob alta pressão, explica a especialista, é necessário que se entenda que a resiliência não é um traço imutável ou algo que surge naturalmente com o passar dos anos.

O capital psicológico de uma organização pode ser trabalhado por meio de quatro dimensões que, curiosamente, formam o acróstico HERO (Psychological Capital' - Oxford University Press) e podem ser utilizados como ferramentas diárias de gestão, como explica a instrutora:

• Hope (Esperança): no ambiente corporativo, esperança não é torcer para o cenário melhorar, mas treinar a mente para enxergar saídas. A prática consiste em institucionalizar o rito do "e se...?". Ao desenhar um projeto, crie pelo menos duas rotas alternativas de execução paralelas. Assim, a equipe não paralisa em frustração; ela simplesmente ativa a rota B, mantendo a velocidade e a autonomia.

• Efficacy (Autoeficácia): sob a pressão, o cérebro humano foca apenas no que está falhando, gerando a sensação de incompetência. Para construir um time de elite, o líder deve aplicar a técnica do Mapeamento de Evidências. Abra as reuniões semanais instigando que cada liderado aponte um problema complexo resolvido com maestria. Esse ritual força o time a auditar as próprias competências, resgatando a convicção técnica e a segurança psicológica necessárias para tomar decisões sob estresse.

• Resilience (Resiliência: resiliência não é aguentar o tranco calado; é a velocidade com que o time se recupera e aprende com o tombo. Quando um projeto falhar, em vez de buscar culpados, faça três perguntas à equipe (e a si mesmo): "o que o cenário nos ensinou?", "quais vulnerabilidades internas foram expostas?" e "como usamos esse erro para blindar a próxima entrega?". Isso transforma o erro em um laboratório de aprendizado.

• Optimism (Otimismo): diante de uma crise líder deve blindar o clima do time ao fragmentar o erro em três variáveis: temporalidade (mostrar que é algo específico, não permanente), especificidade (limitar a falha a um projeto, e não à capacidade do time) e mutável (focar nas ações sob controle do time para transformar o cenário). Ao expor que a crise tem contorno e tamanho definidos, o líder foca a energia do time na solução.

Liderar sob o Efeito Prensa é uma escolha diária entre ceder ao esgotamento ou assumir o papel de regulador estratégico. Na física das organizações, a pressão extrema tem apenas dois destinos possíveis: ela pode reduzir a estrutura ao pó ou lapidar e formar os diamantes que liderarão o futuro dos negócios.

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Danieli Wegermann é pesquisadora em liderança, autora, palestrante, professora de MBA e fundadora da Learnability School. Há 15 anos atua na interseção entre liderança, gestão de pessoas e negócios, somando mais de 40 mil horas no desenvolvimento de líderes.