O efeito canibal: quando promover talentos pode destruir valor
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O efeito canibal: quando promover talentos pode destruir valor
Imagine um diretor de um fundo de investimentos que, ao identificar seu ativo mais lucrativo, decide vendê-lo para comprar outro, de alto risco e sem histórico de retorno. Parece irracional. Ainda assim, uma lógica semelhante se repete nas empresas: o profissional com melhor desempenho técnico é retirado da operação e promovido a gestor, muitas vezes sem preparo para liderar pessoas.
É o que Danieli Wegermann chama de "efeito canibal": a organização perde um excelente executor e pode ganhar, em seu lugar, um gestor despreparado. Pesquisadora em liderança e especialista em desenvolvimento de gestores, Danieli defende que o problema precisa ser analisado como uma questão sistêmica, e não apenas como uma falha individual.
"O desempenho técnico de uma pessoa não é garantia de que ela terá interesse, afinidade ou competência para liderar. Quando a empresa confunde essas duas coisas, pode destruir valor dos dois lados: perde capacidade operacional e cria uma liderança ineficiente", avalia.
O impacto pode ser mensurado. Dados da Gallup mostram que cerca de 70% da variação no engajamento de uma equipe pode ser atribuída ao gestor. Na análise sobre os resultados do engajamento no trabalho, equipes com níveis mais altos de engajamento apresentam 14% mais produtividade em métricas de produção, 18% mais produtividade em vendas, 10% mais lealdade dos clientes e 23% mais lucratividade.
Há ainda o impacto sobre a retenção. Segundo dados da DDI, profissionais de alto potencial são 3,7 vezes mais propensos a deixar a organização no ano seguinte quando seus gestores não oferecem regularmente oportunidades de crescimento e desenvolvimento. O levantamento também aponta que 57% dos profissionais já deixaram um emprego para escapar de um mau gestor.
A conta continua na substituição. De acordo com a Society for Human Resource Management (SHRM), repor um profissional técnico ou de média gestão pode custar entre 50% e 200% de seu salário anual, considerando atração, contratação, integração e rampagem.
Quando gestão vira recompensa
Uma das causas desse fenômeno está na ideia de que liderança deve ser uma recompensa por desempenho, senioridade ou excelência técnica. É aqui que o Princípio de Peter, formulado por Laurence J. Peter, ajuda a explicar a dinâmica: profissionais podem ser promovidos sucessivamente até chegar a uma posição na qual seu desempenho deixa de ser satisfatório.
A Gallup aponta que apenas 30% dos líderes de primeiro nível dizem ter sido promovidos com base em competências ou experiência reais de supervisão. Já 65% afirmam ter chegado ao cargo por desempenho ou anos de experiência em funções de linha de frente.
Para Danieli, a solução não está simplesmente em ampliar a quantidade de treinamentos oferecidos pelas empresas. "Não adianta criar treinamentos de liderança se o sistema continua promovendo pessoas pelas razões erradas. É preciso construir uma arquitetura que comece antes da promoção e acompanhe o líder depois dela".
A arquitetura da solução
Com 15 anos de atuação em liderança e gestão de pessoas, mais de 30 mil horas dedicadas ao desenvolvimento de aspirantes e líderes e mais de 10 mil horas em mentoria de gestores, Danieli defende um sistema de performance de liderança baseado em seis frentes.
A primeira é abandonar o "ele merece": promoção não deve ser prêmio pelo desempenho passado. Se o próximo cargo exige gestão de pessoas, essa competência precisa ser avaliada antes da promoção.
A segunda é evitar estruturas de proteção para gestores que não conseguem desempenhar adequadamente sua função. Depois de oportunidades justas de desenvolvimento, a organização precisa estar preparada para tomar decisões.
A terceira é criar accountability sistêmico. Quando um líder fracassa, é preciso avaliar também quem o promoveu, quais critérios foram utilizados e como o processo de desenvolvimento foi conduzido.
A quarta é fortalecer a Carreira em Y, permitindo que especialistas técnicos tenham evolução salarial, prestígio e desenvolvimento sem que a única alternativa de crescimento seja tornar-se chefe.
A quinta é criar uma espécie de "vacina de liderança": desenvolver e testar competências antes da promoção, por meio de projetos de influência, gestão de conflitos, role playing, shadowing e formação de sucessores.
Por fim, é necessário redefinir o sucesso do líder. Ao assumir a gestão, o mérito deixa de estar em "fazer o trabalho pelos outros" e passa a ser construir autonomia e excelência por meio da equipe. Esse princípio pode ser incorporado a OKRs (Objectives and Key Results), indicadores e planos de 100 dias.
A proposta de Danieli é, portanto, deslocar a discussão da simples formação de líderes para a construção de sistemas que identifiquem, preparem e acompanhem profissionais antes e depois da promoção.
Enquanto liderança continuar sendo tratada como troféu por antiguidade ou alta performance técnica, as organizações correrão o risco de celebrar a promoção que retira um excelente executor da operação para criar um gestor frustrado. Para a especialista, o desafio é transformar liderança de recompensa em competência, e fazer dessa mudança uma decisão estratégica de negócio.
Sobre Danieli Wegermann
Danieli Wegermann é pesquisadora em liderança, autora, palestrante, professora de MBA e fundadora da Learnability School. Há 15 anos atua na interseção entre liderança, gestão de pessoas e negócios, com mais de 30 mil horas no desenvolvimento de aspirantes e líderes e mais de 10 mil horas em mentoria de gestores de diferentes níveis. Sua atuação conecta pesquisa e experiência de campo para investigar como as organizações formam líderes capazes de desenvolver pessoas e impulsionar resultados.
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Texto: Danieli Wegermann
