O encerramento das operações da rede de supermercados Spid na Colômbia marca uma virada importante no varejo alimentar do país, redesenhando a disputa entre supermercados tradicionais, lojas de conveniência e plataformas digitais, em um cenário em que D1, Ara, Oxxo, Éxito e Olímpica já vinham pressionando margens e acelerando a competição por conveniência, preço e rapidez nas entregas.
Por que a Spid na Colômbia encerrou suas operações
A saída da Spid na Colômbia reflete uma revisão estratégica do grupo chileno Cencosud, que decidiu abandonar o formato após poucos anos de operação. A marca não atingiu a escala necessária para competir com redes de desconto consolidadas e com a força dos grandes grupos supermercadistas.
Segundo a própria Cencosud, o fechamento faz parte de uma “evolução do modelo operacional”, com foco em três marcas principais: Jumbo (hipermercados), Easy (melhoramento do lar) e Metro (supermercados). Assim, a Spid completou seu ciclo para dar lugar a um portfólio mais enxuto e financeiramente sustentável.
Como funcionava o modelo de supermercados Spid na Colômbia
O formato Spid apostava em lojas urbanas de conveniência, muitas em antigos pontos Metro Express, voltadas a compras rápidas e de reposição diária. O sortimento era enxuto, mas focado em itens essenciais como alimentos, bebidas, produtos de limpeza e mercearia básica.
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Um dos diferenciais era a entrega em domicílio em menos de 30 minutos, alinhada ao avanço dos aplicativos e do consumo digital a partir de 2020. Na prática, porém, essa promessa exigia uma logística muito eficiente em áreas urbanas caras, o que pressionou custos e margens.
Quais fatores de mercado dificultaram a consolidação da Spid
O ambiente de negócios se mostrou mais hostil do que o previsto, com forte presença de redes de baixo preço como D1 e Ara, que já haviam consolidado um público fiel. Ao mesmo tempo, Éxito, Olímpica e outros players ampliaram sua capilaridade e canais digitais, saturando o espaço competitivo.
Nesse cenário, a Spid precisou disputar o mesmo consumidor com diferentes formatos de varejo e propostas de valor. Alguns elementos ajudam a entender por que o modelo não ganhou tração suficiente para se manter no longo prazo:
- Força das marcas de desconto: D1 e Ara priorizam preços agressivos, alto giro e marcas próprias.
- Concorrência multiformato: hipermercados, supermercados, lojas de bairro e e-commerce disputam o mesmo ticket.
- Custo operacional urbano elevado: pontos centrais com promessa de entrega rápida exigem alta eficiência logística.
Como a Cencosud redirecionou sua estratégia na Colômbia
Com o fechamento da Spid na Colômbia, a Cencosud decidiu concentrar investimentos em marcas com maior reconhecimento, escala e histórico de resultados. A aposta recai sobre Jumbo, Easy e Metro, que ocupam faixas bem definidas do consumo: grandes compras, casa e construção e consumo cotidiano.
Um aspecto relevante foi a gestão de pessoas: mais de 90% dos funcionários da Spid foram realocados em outras áreas do grupo. Assim, a companhia reduziu o impacto social do fechamento, preservou mão de obra treinada e manteve o conhecimento acumulado em operações de conveniência e entregas rápidas.
O que a saída da Spid revela e quais lições ficam para o varejo
A experiência da Spid na Colômbia mostra que conveniência, rapidez e proximidade não bastam sem escala, eficiência logística e posicionamento competitivo claro em mercados disputados. O caso reforça que modelos de “quick commerce” precisam de elevada densidade de pedidos e estrutura enxuta para sobreviver.
Para redes, investidores e gestores de varejo, o momento é de agir rápido: analisar formatos, revisar modelos de entrega e testar combinações de preço, sortimento e serviço antes que concorrentes ocupem todos os nichos rentáveis. Quem não ajustar sua estratégia agora corre o risco de repetir a história da Spid e sair de cena em um mercado que não perdoa vacilos.