Em 2025, 2.466 empresas brasileiras estiveram envolvidas em pedidos de recuperação judicial, o maior número da série histórica da Serasa Experian. No mercado, muitas empresas estão no limite, e o comércio, por exemplo, já acumula perda de postos no ano: são 7,9 mil vagas formais a menos até julho, segundo o Caged. Em julho, foi o único dos cinco grandes setores com saldo negativo.
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O comércio está sentindo isso na pele. Em agosto, a Casas Bahia pediu recuperação judicial, com R$ 17,3 bilhões em dívidas, e anunciou o fechamento de 298 lojas e a demissão de cerca de 3.000 funcionários, segundo informações apresentadas pela companhia durante o processo. A Justiça mandou suspender os desligamentos, mas o anúncio já estava feito. E não é caso isolado: entre junho de 2025 e junho de 2026, o número de empresas do varejo em recuperação judicial cresceu 20,4% (986 varejistas em recuperação judicial em junho de 2026, contra 819 um ano antes).
Sobre esses números, já se falou de dívida, de juros e de emprego. Pouco se fala do que acontece do lado de dentro, com quem fica. E é aqui que quero fazer um alerta. Falo como quem lida com gente há quase duas décadas: o risco de um processo de demissão não está só em quem sai. Está em quem fica, e demora a aparecer nos indicadores.
Quem fica assiste ao desligamento dos colegas e faz uma conta silenciosa: serei o próximo? Os que têm mais opções no mercado tendem a responder primeiro, saindo por conta própria e sem aviso. A empresa corta para se salvar e perde, sem perceber, justamente quem mais vai precisar na retomada. Entre os que permanecem, o engajamento cai, a sobrecarga sobe e a energia vai para se proteger, não para entregar. É um segundo corte, invisível, que não aparece em planilha nem em balanço.
Há um número que mostra o tamanho do risco. Pesquisadores de universidades americanas, em estudo citado na Harvard Business Review, associaram o corte de 1% do quadro a um aumento de 31% nas saídas voluntárias no ano seguinte. A demissão de hoje pode virar o pedido de demissão de amanhã.
Essa pauta, portanto, precisa estar na mesa do CEO: A GESTÃO DE QUEM FICOU.
E o que fazer, então?
Primeiro, falar antes que o corredor fale. Depois de um processo relevante de demissões, o silêncio nunca é neutro. Se a empresa não explica o que aconteceu, as pessoas constroem suas próprias explicações, e normalmente elas são piores do que a realidade. É preciso dizer por que a decisão foi necessária, o que muda a partir dali, o que ainda está sendo avaliado e, talvez a pergunta mais importante para quem permaneceu: acabou? Se a empresa souber que aquela etapa terminou, precisa dizer. Se não souber, precisa ter coragem de dizer que não sabe. O que não pode é oferecer uma segurança que não tem condições de garantir.
Segundo, redesenhar o trabalho, já que o quadro diminuiu. Saem dez pessoas, mas continuam dez projetos. Continuam as mesmas metas, os mesmos prazos, as mesmas reuniões e a mesma expectativa de entrega. A liderança precisa decidir explicitamente o que continua, o que muda e o que deixa de ser feito.
Terceiro, olhar com cuidado para quem o negócio não pode perder agora. Toda reestruturação deveria vir acompanhada de uma pergunta: quem será essencial para executar a estratégia que justificou a própria reestruturação? Essas pessoas precisam ser chamadas para conversar antes que o mercado converse com elas, e o mercado, nesse caso, inclui o meu próprio setor, o do recrutamento. Não para ouvir uma promessa vazia de estabilidade nem receber uma oferta de retenção antecipada, mas para entender qual é o lugar delas no que vem depois.
Isso não significa cuidar só de alguns. Todos os que ficaram precisam de clareza. Os críticos precisam de atenção extra, sem que os demais sintam que viraram segunda categoria.
Os números de hoje vão virar história. O que vai decidir a retomada dessas empresas é quem ainda estará ali, com vontade de construir. A conta dos desligamentos está na planilha. A conta de quem ficou só aparece depois, e quem a paga é a liderança que não a enxergou.
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