Foi na minha primeira licença-maternidade que entendi, na prática, esse problema. Eu já tinha um planejamento bem construído mas foi ali que a ficha caiu de vez. Por muitos anos, fui a empresária que não tirava férias de verdade, o telefone continuava ligado, e o único "cem por cento de férias" que eu tinha era no fim de semana. Fui ajustando essa rota aos poucos, até achar que já tinha resolvido. Mas a licença me mostrou que não. Quando voltei, o primeiro sintoma que enxerguei na minha própria empresa foi esse: o quanto a operação ainda dependia da minha presença.
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Depois de quase vinte anos entre psicologia organizacional e a gestão do meu próprio negócio, aprendi que essa cultura da urgência quase sempre nasce do mesmo lugar: a ausência de um planejamento estratégico que realmente sustente a operação. Um gargalo muito comum mas que se manifesta de formas diferentes, levando sempre ao mesmo destino.
Às vezes é a instabilidade do próprio país que torna o planejamento de longo prazo um exercício quase ingênuo. Em um cenário econômico e político que muda de direção com frequência, planejar com precisão é, de fato, mais difícil aqui do que em mercados mais estáveis. Isso é real e não posso ignorar.
Mas, na maioria das vezes, o problema é que as empresas até possuem planejamento, mas não confia no que planejou. E aí, assim que um imprevisto aparece – e imprevistos sempre aparecem –, ele se transforma na maior dor do momento, e toda a operação muda de rota por causa dele. O plano vira peça de gaveta, e a urgência assume o comando.
Há ainda um terceiro cenário e talvez o mais silencioso: o planejamento existe, foi bem construído, mas ninguém na empresa se torna responsável por garantir que ele aconteça. Sem um setor ou uma pessoa dona da execução, a estratégia se dissolve no dia a dia e o que sobra é a operação reagindo a cada chamado urgente.
E existe, por fim, o cenário que mais vejo em empresas lideradas por fundadores: o CEO constrói o planejamento junto com o time, mas sua presença na operação diária é tão grande que ele continua decidindo sozinho, a partir do que acredita e do que acontece na hora. O plano existe no papel, mas quem manda, de fato, é o instinto do líder diante da última urgência.
Em qualquer um desses caminhos, o resultado é o mesmo: o time passa a trabalhar sob pressão constante e com a sensação permanente de que nada está entregue porque tudo muda o tempo todo. E é aqui que a cultura da urgência cobra seu preço mais alto. Os verdadeiros talentos, aqueles que pensam estrategicamente e precisam de espaço para isso, vão embora. Ficam os que sabem apagar incêndio. E o CEO nunca consegue tirar férias e, quando finalmente consegue, volta reclamando que "o time não sabe pensar sem ele".
E, essa frase que já ouvi de tantos líderes ( e confesso que já pensei sobre mim mesma), não é uma constatação sobre o time. É um sintoma do próprio sistema que o líder ajudou a construir. Não é que o time não saiba pensar sozinho. É que ele nunca teve a chance real de fazer isso, porque o espaço de decisão sempre esteve ocupado pela urgência de quem está no comando.
Não escrevo isso de fora. Escrevo como quem já confundiu estar presente com estar no controle, e que precisou aprender, na prática, que planejamento sem confiança na execução não é planejamento, é apenas um documento bonito esperando para ser ignorado na primeira crise.
A pergunta que fica não é se a sua empresa tem um planejamento estratégico. É se esse planejamento tem dono, tem confiança e tem espaço para existir mesmo quando a urgência bate à porta. Porque, no fim, gestão de verdade não é apagar incêndios com competência, é construir as condições para que eles aconteçam cada vez menos.
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