Uma empresa não precisa estar em crise para começar a perder a direção. Os sinais aparecem antes: decisões que se arrastam, gestores que pedem validação para quase tudo e equipes que já não sabem qual prioridade deve prevalecer. Pode estar na liderança, na forma como os diretores conversam, divergem e transformam decisões em direção.


O problema aparece quando os diretores saem de uma mesma reunião com entendimentos diferentes sobre prioridades, autoridade e decisões. A partir daí, a consequência aparece na operação: gestores recebem sinais contraditórios, áreas avançam em direções opostas e a empresa passa a gastar energia compensando a falta de clareza da liderança.


Com mais de 22 anos na gestão de grandes empresas e cinco na Diretoria de Operações, Marcelo Amorim, engenheiro de produção mecânica e pós-graduado em gestão de negócios com ênfase em transporte, conhece, na prática, os efeitos que esse desalinhamento produz na operação. “Os primeiros sinais aparecem na paralisia operacional e na queda do moral. As pessoas param de inovar porque estão inseguras.”


Essa insegurança muda o comportamento dos gestores. Eles consultam mais, assumem menos riscos, pedem validações sucessivas e adiam decisões simples para evitar contrariar quem pode rever a escolha mais tarde. O gestor intermediário deixa de concentrar energia no cliente, na operação e no resultado para entender qual orientação prevalece e quem tem a palavra final. Amorim resume: “O gestor passa a gerir política em vez de administrar o seu trabalho.”


Esse é um dos custos do desalinhamento entre diretores: ele consome tempo, reduz autonomia e transforma a execução em negociação permanente. Isso não significa, que os diretores precisem pensar da mesma forma. Divergências podem melhorar decisões quando colocam riscos, cenários e prioridades à mesa. O problema começa quando a discussão deixa de confrontar ideias e passa a disputar posições e poder.


Em 2002, Michael D. Ensley, Allison W. Pearson e Allen C. Amason publicaram no Journal of Business Venturing um estudo com equipes de alta gestão de 70 empresas privadas de rápido crescimento nos Estados Unidos. O objetivo era entender como a dinâmica dessas equipes influenciava o desempenho dos negócios, especialmente a relação entre coesão, conflito de ideias e tensões pessoais. A pesquisa mostrou uma diferença importante: equipes mais unidas apresentavam mais debate de ideias e menos conflitos de natureza pessoal.

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Mas o problema não está apenas no conflito malconduzido. O silêncio entre diretores também pode ser prejudicial. Uma reunião pode terminar em tom cordial e ainda deixar para a organização o problema que seus líderes não resolveram à mesa. Quando não está claro quem decide, quem responde e qual orientação prevalece, a dúvida chega aos gestores e a execução perde velocidade.

 

Em empresas maiores, esse desalinhamento ganha escala. Surgem grupos, disputas de posição e áreas que passam a se alinhar a diferentes lideranças. Resolver divergências antes que elas cheguem à equipe também é responsabilidade de quem lidera. Discordar, cobrar, rever decisões e reconhecer erros faz parte da liderança; o que não pode acontecer é transferir para a organização o custo de conflitos que deveriam ser resolvidos entre os próprios líderes.


Na experiência de Amorim, esse custo sempre chega à operação. “Quem paga é o cliente e a excelência da operação.” Ele aparece em atrasos, perda de qualidade, baixa produtividade, decisões lentas e desgaste entre áreas. “Os problemas de comunicação entre eles nunca são apenas deles”, resume Marcelo.


Toda divergência mal resolvida cobra seu preço. Uma liderança madura não evita o desconforto: enfrenta as questões difíceis, define responsabilidades e dá direção. Afinal, toda empresa acaba revelando, na execução, aquilo que sua liderança teve ou não coragem de resolver.

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