Pedro Signorelli
Especialista em gestão, com ênfase em OKR
Recentemente, foi descoberto um dos maiores casos de “rombo contábil” envolvendo uma grande empresa brasileira, o caso da Americanas. Após a corporação anunciar que encontrou inconsistências contábeis no valor de R$ 20 bilhões, isso causou uma grande repercussão e uma queda de mais de R$ 8 bilhões no valor de mercado da companhia. Depois de alguns dias, a empresa informou que sua dívida é na verdade de cerca de R$ 43 bilhões e que possui 16.300 credores, fato esse que a fez entrar com um processo de recuperação judicial.
A partir do momento em que o caso foi revelado, até agora tenta-se encontrar um motivo pelo qual essas inconsistências tenham ocorrido. Desde o desvio de verbas, a má administração de dívidas ou falha humana. No entanto, um dos motivos levantados que mais me chamaram a atenção foi o de atribuir o problema à implementação por parte da empresa de metas muito ambiciosas, com o que eu não posso concordar. Até porque, não podemos tirar a responsabilidade pessoal – individual – pelas atitudes tomadas pelos administradores.
Sendo as metas ambiciosas, o plano para alcançá-las deveria conter os detalhamentos para isso: o que fazer; como fazer; quem envolver; como mobilizar os recursos necessários; como contornar possíveis problemas; como alterar a rota diante de problemas externos, como tivemos recentemente a pandemia da COVID. Se você define a meta como “vender” para os seus colaboradores, a única coisa que buscarão fazer é “vender”, independentemente da forma. É como dizia o físico e consultor de administração israelita Eliyahu M. Goldratt: “Diga-me como me medes que direi como me comporto”. Por isso, acredito que grandes corporações como a Americanas não criam metas apenas por criá-las. Certamente, determinam um objetivo e traçam um roteiro.
Tenho bastante experiência em sistemas de metas, de gestão e execução da estratégia, incluindo a ferramenta de gestão por OKRs – Objectives and Keys Results (Objetivos e Resultados Chaves) – que, entre suas premissas, traz uma clara recomendação de que não seja usada apenas uma única métrica como indicador de sucesso; devem-se usar pelo menos duas. Falando de maneira ampla, além da meta objetiva – o resultado de negócio – pode, ou melhor, deve-se criar junto uma meta mais qualitativa e subjetiva – o "como" atingir aquela meta, se vivemos os valores da empresa, respeitamos sua cultura, atuamos em parceria com o colega do lado etc. Juntas, essas metas, a mais objetiva e a subjetiva, se contrabalançam. Além dessas duas metas, incluo outro ingrediente fundamental: a ambição.
Quando se definem metas em uma empresa, mesmo que sejam ambiciosas, é importante que todos os que fazem parte do processo para que ela seja concluída estejam, se possível, no momento da elaboração e, principalmente, saibam o porquê de cada processo, para que não seja a meta pela meta. No caso da Americanas, podemos apontar que o sistema de metas pode estar falho, ou no mínimo a execução do seu processo, mas não que isso seja o fator pelo qual levou a este problema.
É por isso que ainda é cedo para encontrar um culpado único, mas, sim, uma somatória de erros; porém, jogar a responsabilidade única e exclusivamente na definição de metas ambiciosas desvia o foco da conversa que está na atitude das pessoas envolvidas neste processo. O que seria um erro.