Depois que uma crise termina, quase todo desfecho parece ter sido previsível. A sensação tem nome, viés retrospectivo, e foi descrita pelo psicólogo Baruch Fischhoff nos anos 1970: quando o resultado já é conhecido, as pessoas superestimam o quanto ele poderia ter sido antecipado. Nas empresas, o efeito aparece justamente na hora de avaliar quem decidiu sob pressão, e costuma cobrar seu preço na crise seguinte.
O alerta é de Roberto Farina, do Grupo NEOeX, consultoria paulista de segurança e análise de riscos voltada a shopping centers. Capitão da Polícia Militar do Estado de São Paulo, ele é porta-voz da Defesa Civil do estado. Para Farina, o viés pode converter a revisão pós-crise em uma caça a culpados e inibir decisões futuras. A recomendação é inverter a ordem mais comum: primeiro apurar os fatos, depois discutir responsabilidades.
Quem decide não tem o mapa completo
O raciocínio parte de uma constatação. Nenhuma crise começa com todas as respostas disponíveis: sempre falta algum dado, parte das informações chega com atraso ou o quadro muda enquanto a decisão é tomada. Avaliar uma escolha à luz do que só se descobriu depois significa cobrar de quem decidiu um mapa que ninguém tinha naquele momento.
Na prática, o viés costuma aparecer nas reuniões de revisão. Sinais que eram ambíguos antes do incidente passam a ser lidos como alertas evidentes, e a pergunta deixa de ser o que a equipe sabia em cada momento para virar por que ninguém percebeu antes. Apurar primeiro, nessa lógica, significa reconstruir o que estava disponível no momento de cada escolha, e não o que se descobriu depois.
O preço da hesitação aparece nos números. O Cost of a Data Breach Report 2026, levantamento da IBM com o Ponemon Institute, calcula em US$ 4,99 milhões o custo médio global de um vazamento de dados e em 247 dias o tempo médio até que ele seja identificado e contido. Quando o incidente ultrapassa a marca de 200 dias, a conta sobe para US$ 5,65 milhões, ante US$ 4,32 milhões nos casos contidos antes disso. Na lógica de Farina, uma cultura que pune quem decide com informação parcial empurra as equipes para a espera, e esperar pela informação completa também é uma decisão, quase sempre a pior.
Apurar antes de responsabilizar
Para problemas complexos, em que causa e efeito só se revelam depois, o executivo recorre ao modelo Cynefin, do pesquisador Dave Snowden, que propõe agir em pequenos testes, observar o efeito e ajustar. Nesse tipo de cenário, a primeira tentativa raramente é a definitiva, e o que pesa é a velocidade da correção. Farina resume: “Na crise, você não escolhe entre acertar e errar. Você escolhe entre corrigir rápido ou corrigir tarde.”
A outra metade da resposta está no preparo. Mestre pela ESPM, Farina defende treinar a consciência situacional, conceito da pesquisadora Mica Endsley, que foi cientista-chefe da Força Aérea americana, e que combina três habilidades: notar o que está acontecendo, entender o que isso significa e antecipar o que vem depois. “Decidir rápido não é decidir no escuro”, diz. “É ter treinado tanto a leitura do ambiente que, quando a crise chega, a equipe já sabe o que observar, o que descartar e o que comunicar primeiro.”
Do erro ao aprendizado
Siga nosso canal no WhatsApp e receba notícias relevantes para o seu dia
O último passo é transformar cada episódio em conhecimento, com uma avaliação estruturada ao fim de cada crise. Esse é o centro da pesquisa de mestrado de Farina, orientada pelo professor Sílvio Luís de Vasconcellos, que examinou o trabalho da Defesa Civil paulista durante as enchentes de 2024 no Rio Grande do Sul com base no modelo SECI, dos japoneses Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. Entender o viés retrospectivo, nesse contexto, é o que permite que a revisão de uma crise produza aprendizado, e não medo de decidir.