A filha assume a direção da empresa, mas os funcionários procuram o pai para obter a palavra final. Embora tenha transferido o comando, o fundador ainda interfere em contratações e investimentos. Quando discorda da filha, é a opinião dele que prevalece. Assim, a nova diretora passa a responder pelos resultados sem ter plena autonomia para conduzir a empresa.

A situação revela um desafio da sucessão familiar: reconhecer a contribuição do fundador sem comprometer a autoridade de quem assumiu a direção.

A dificuldade aparece nas decisões mais simples. Um gerente recebe uma orientação da diretora, mas consulta o fundador antes de agir. Outro adia uma contratação até saber o que o pai pensa a respeito. Os funcionários se acostumam a buscar duas aprovações para decisões que cabem a uma única liderança. Todos sabem quem dirige, mas não quem tem a última palavra.

Klaus Grochowiak e Joachim Castella, autores do livro "Constelações organizacionais", ajudam a esclarecer essa contradição com uma pergunta: “Quem é o chefe (juridicamente e de fato)?”. A transferência do cargo não garante que a autoridade tenha mudado de mãos.

Isso não significa que estejam tentando desrespeitar a nova diretora. Muitos trabalharam anos com o fundador e confiam em sua experiência. Outros temem executar uma orientação que ele possa contestar. A lealdade ao fundador é compreensível. Ela se torna um obstáculo quando o reconhecimento pelo passado passa a determinar quem pode decidir no presente.

Embora seja difícil calcular o custo dessas demoras, elas podem comprometer negociações, elevar despesas e reduzir a capacidade de resposta da empresa. Uma contratação necessária é adiada, um investimento aguarda uma segunda autorização e uma negociação pode perder o momento favorável.

A equipe também sente os efeitos. Gerentes deixam de propor mudanças quando suas decisões podem ser anuladas pelo fundador. A sucessora, por sua vez, vê sua autoridade enfraquecida diante de uma equipe que já não sabe se suas decisões serão mantidas.

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Para compreender por que a transição permanece incompleta, vale retomar outra pergunta de Grochowiak e Castella: “Quando e como a chefia foi entregue?”. A resposta vai além da data registrada: importa quem decide, sustenta orientações e resolve divergências. Enquanto o fundador continuar sendo procurado como autoridade superior à diretora, a sucessão permanecerá incompleta.

Isso não significa que a filha precise deixar de ouvir o pai ou que ele deva se afastar completamente da empresa. Bert Hellinger, criador das constelações familiares, resume a responsabilidade de quem exerce a chefia: “Ele toma a decisão, os outros são incluídos".

Na prática, a filha pode ouvir os conselhos do pai e aproveitar sua experiência, mas precisa ter a palavra final nas decisões que são de sua responsabilidade. Afinal, reconhecer tudo o que o fundador construiu não significa continuar dependendo de sua aprovação para dirigir a empresa.

Para que essa divisão de responsabilidades funcione, as regras precisam estar claras. O fundador pode conservar seus direitos como sócio, integrar um conselho ou atuar como conselheiro, conforme a estrutura da empresa.

É preciso definir quais decisões exigem sua aprovação e quais cabem à diretora, garantindo que todos os funcionários conheçam e respeitem essa divisão. Se alguém procurar o pai para contornar uma decisão da filha, ele deve respeitar a autoridade que transferiu a ela, em vez de assumir novamente o comando.

À sucessora cabe exercer esse poder com responsabilidade: consultar quando necessário, decidir no âmbito de sua competência e sustentar as consequências. Ao fundador cabe reconhecer que sua contribuição não diminui quando deixa de controlar a operação.

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A gratidão preserva o lugar de quem veio antes; a responsabilidade define quem decide agora. Sem essa distinção, não há sucessão efetiva, apenas mudança de assinatura.

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