Você pode passar anos se preparando para ser bom no que faz e, ainda assim, não conseguir mostrar o que sabe justamente em momentos de decisões importantes no trabalho. Em uma reunião importante ou numa conversa em que sua posição está sendo avaliada, parte do que você domina pode ficar menos acessível.
Ter competência não significa conseguir demonstrá-la sob pressão. Um profissional pode saber o que fazer, enxergar a melhor decisão e, ainda assim, hesitar quando precisa se posicionar. O desafio, portanto, não é apenas desenvolver pessoas mais capacitadas, mas fazer com que aquilo que elas já sabem continue disponível quando precisam transformar conhecimento em ação.
Um dos autores que ajudam a explicar essa diferença é Albert Bandura, psicólogo canadense-americano e um dos pesquisadores mais influentes da psicologia do século 20. Em "Self-Efficacy: The Exercise of Control", ele desenvolve o conceito de autoeficácia: a percepção que uma pessoa tem sobre sua capacidade de agir em determinada situação. Para Bandura, ter capacidade e sentir-se capaz de usá-la não são a mesma coisa.
Essa percepção influencia se a pessoa enfrenta ou evita uma situação e quanto persiste diante da dificuldade. Quando consegue agir apesar do desconforto, fortalece a própria percepção de capacidade; quando evita repetidamente, perde a oportunidade de comprovar para si mesma que consegue agir.
Treinamentos de oratória podem melhorar clareza e argumentação, assim como a formação em liderança pode desenvolver negociação e tomada de decisão. Mas essas ferramentas não resolvem, sozinhas, o medo e a hesitação que surgem quando a pessoa acredita que sua imagem, sua posição ou sua credibilidade estão em risco.
O problema, porém, não está apenas no indivíduo. Amy Edmondson, professora da Harvard Business School e uma das principais pesquisadoras do tema nas organizações, mostra que profissionais também avaliam o risco de se manifestar. Eles podem temer parecer incompetentes, ser rejeitados ou perder credibilidade. Quando esse risco parece alto, o silêncio passa a funcionar como proteção. O conhecimento continua existindo, mas deixa de chegar às discussões e decisões em que poderia fazer diferença.
Em "The Fearless Organization", Edmondson aprofunda esse ponto ao definir segurança psicológica como a confiança de que é possível fazer perguntas, discordar, admitir erros e apontar problemas sem medo de humilhação ou punição. Para as empresas, a consequência é direta: reunir profissionais competentes não basta. É preciso criar um ambiente em que eles se sintam seguros para falar, questionar e contribuir quando uma decisão exige seu conhecimento.
Uma pesquisa da McKinsey reforça esse ponto: apenas 43% dos respondentes disseram trabalhar em equipes nas quais se sentiam ouvidos, respeitados e incluídos nas decisões. Esse dado muda a leitura do silêncio. Quando alguém participa pouco, não significa, necessariamente, falta de iniciativa; pode significar que o ambiente se tornou arriscado se posicionar.
Um líder precisa distinguir se falta conhecimento, se a pessoa duvida da própria capacidade ou se o ambiente se tornou arriscado para discordar. Presença executiva não é parecer confiante o tempo todo, mas conseguir expressar o que se sabe mesmo sob pressão. Numa reunião, talvez a pergunta mais útil não seja quem falou mais, mas qual conhecimento necessário não apareceu e qual é o motivo disso.
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O desafio não é apenas formar profissionais mais competentes, mas criar condições para que consigam usar o que sabem quando a pressão aumenta e a discordância aparece. Empresas que não conseguem acessar o conhecimento de suas pessoas operam abaixo da própria capacidade. A pergunta mais séria para a liderança não é quanto conhecimento existe dentro da organização, mas quanto dele realmente chega às decisões importantes.