Imagina que, aos 20 anos, você assume a empresa da sua família. Você é estudante de administração e vem de uma experiência como estagiário em um banco, mas encara o enorme desafio e nem pensa em desistir. Esse é o início da história de David Bobrow na Tip Top, rede de franquias de roupas infantis que está completando 70 anos. Com sabedoria e dedicação, o jovem conseguiu se firmar à frente do negócio, que começou com o seu avô. Mesmo com um início de trajetória turbulento, ele considera a pandemia a fase mais desafiadora da sua carreira. Hoje respira aliviado por ter conseguido sobreviver e crescer nesse período, implementando ações como a venda de 10 milhões de máscaras de tecidos e um modelo de e-commerce que beneficia seus franqueados. Agora, David projeta um crescimento ousado para o ano em que a marca tem muitos motivos para comemorar.
Primeiro vamos relembrar a história da marca.
Inicialmente, a marca começou com a família Saverin, com o avô do Eduardo Saverin, brasileiro que fundou o Facebook. Nós éramos vizinhos deles com a TDB Têxtil, que era a nossa tecelagem.
Quando você assumiu a empresa, estava com 20 anos. Foi por opção ou por pressão?
Total por opção. Estava cursando administração, era estagiário em um banco e surgiu a oportunidade de assumir a área de produção. Com três, quatro meses, o meu tio, que era mais velho, acabou saindo e assumi também o comercial. Não foi algo planejado. Nunca nem tinha pensado em trabalhar ou não trabalhar na empresa da família.
Quais desafios você teve que enfrentar naquela época?
Num primeiro momento, para alguém da minha idade, o maior desafio era ser respeitado por quem já estava na empresa há muito tempo. Mas com dedicação e escutando muito para aprender, as coisas se acertaram. Na parte produtiva, tive que aprender meio na marra. Não sabia nada de confecção de roupas e fui aprendendo aos poucos. Com o tempo, fui ganhando mais conhecimento e o bom senso tem que entrar na jogada para você saber para onde caminhar. Sempre tive total apoio do meu pai para tomar as decisões.
Em algum momento, você pensou em desistir?
Isso não é do meu espírito. Dificuldades fazem parte da vida como um todo, e nos negócios nem se fala, ainda mais numa empresa que está no Brasil.
Como a empresa se tornou conhecida pela moda bebê?
Quando a TDB Têxtil comprou a Tip Top, ela já era sinônimo de roupa para bebê, já tinha isso no DNA. Tanto que muita gente chama macacão de bebê de tip top. As roupas para bebê representavam 95% da produção. A partir do momento em que começamos a abrir lojas próprias e franquias, fortalecemos outras linhas para reter o cliente. Em 1997, tivemos a ideia de fazer a linha praia e rapidamente nos tornamos líderes de mercado. Hoje em dia, a linha primeiros passos representa 40% da produção. As outras idades foram crescendo, mas somos diferentes das outras marcas, que são infantis e também fazem roupas para bebês.
Quais são os cuidados na hora de pensar em roupa para bebê?
Primeiramente, a qualidade. Temos a preocupação de garantir que a roupa não vá machucar ou dar alergia. Não somos mais uma tecelagem, mas prezamos pela qualidade dos tecidos que compramos, importados e brasileiros. Quase tão importante é o design, já que as mães acabam comprando também por isso. Mesmo dentro da categoria macacão, temos várias modelagens, macaquinho, conjunto, vestido, salopete, jardineira, biquíni, maiô, cropped, são inúmeros itens. A cada momento o bebê se veste de uma forma diferente, quando está dormindo, brincando ou vai à festa, e nós queremos participar de todos eles.
Você tem três filhos. Isso ajudou no desenvolvimento dos produtos?
Os meus filhos estão hoje com 16, 12 e 10 anos. Quando eram bebês, eles vestiam, sim, os produtos para testar e fazíamos adaptações na produção.
Você participa da criação das roupas?
Sim, e eu gosto. Só não tenho paciência de viajar para fazer pesquisa de produto, mas aí a equipe de estilo e criação traz as ideias e discutimos juntos. Criação, sem dúvida, é uma parte essencial da marca e dos resultados.
Como está hoje a produção em números?
Produzimos cinco milhões de peças ao ano, considerando as duas fábricas (São Paulo e Mato Grosso do Sul) e os importados. Alguns produtos só conseguimos fazer fora, como jaqueta, mas a linha praia só fazemos no Brasil. Já a parte de malharia posso fazer lá ou aqui. Antes da pandemia, ia duas vezes por ano para a China. Desde 2019 não viajo mais, mas conheço bem os nossos parceiros. Mandamos as especificações e eles nos entregam as roupas prontas, embaladas e com etiqueta. Nunca deixamos de importar desde que começamos, em 2009. Sempre acreditei que não dá para colocar todos os ovos na mesma cesta. Temos que ter um pé aqui e outro lá, porque o cenário muda o tempo todo.
O que aconteceu quando veio a pandemia e todas as lojas tiveram que ficar fechadas?
A primeira palavra que me veio à cabeça foi “assustador”. De um dia para o outro, todas as lojas estavam fechadas, não recebíamos nenhum pedido, todo mundo parou de pagar, não entrava dinheiro. A primeira coisa que fiz foi reunir a equipe e dizer que não adiantava ficar chorando, precisámos pensar o que fazer para passar por essa fase. Ligamos para todos os fornecedores, cortamos custos, aí surgiu a ideia de fazer máscaras. Fomos a primeira empresa a vender máscara de tecido no Brasil. Vendemos para grandes empresas, bancos, rede de lanchonetes, isso nos ajudou muito. Comprávamos os tecidos a prazo e vendíamos as máscaras à vista, então conseguimos ter fluxo de caixa. Chegamos a vender mais de 10 milhões de máscaras. Tive que pedir ajuda porque não dava conta de atender ao telefone. Na época, o Ministério da Saúde nem recomendava usar máscara de tecido. Recebemos um pedido inicial de 500 mil unidades e começamos a contratar costureiras. Chegamos a ter uma equipe com mil pessoas. Liguei pessoalmente para todos os franqueados, dizendo que não tinha resposta para a crise, mas que estaríamos juntos para ver a melhor maneira de passar por isso. Ajudamos muito os franqueados, prorrogamos tudo, não cobramos juros, então eles sentiram o nosso esforço na pandemia. Foi importante a ligação que fiz para cada um deles. Aproveitamos para fazer tudo o que estava ao nosso alcance, porque a gente sabia que uma hora as coisas iam voltar e sairíamos na frente da grande maioria. Fizemos o rebrandring da marca e o novo projeto das lojas. Naquela hora não dava para fazer nada além de olhar pra frente.
Como surgiu a ideia de fazer as máscaras?
Temos um vizinho de fábrica em Sidrolândia (MS) que é do ramo de alimentação. Ele ia parar a produção porque as máscaras descartáveis tinham acabado. Fui pesquisar na internet e descobri que na Holanda estavam usando máscara de tecido para COVID-19. Liguei para todo mundo que dei um oi na vida para oferecer máscaras, literalmente isso. Naquela época, não dava para ter vergonha, mas todo mundo recebeu bem, porque era um produto necessário. Saímos na frente dos outros e acabamos fechando várias parcerias. Num primeiro momento, usamos os tecidos que tínhamos no estoque, mas quando veio o pedido de 500 mil unidades, não dava mais. Depois disso foi uma loucura. Lembro-me de quando entrou o pedido de um banco de 2,2 milhões de máscaras. Eram 30 toneladas de tecido.
A empresa teve que fazer cortes na equipe?
Sentei com todo mundo lá no início e disse que a nossa prioridade era manter os empregos. Usamos o programa do governo para cortar os salários, mas não diminuímos nenhum emprego por causa da pandemia. Hoje em dia, temos mais colaboradores do que tínhamos antes.
A pandemia é o maior desafio que você já enfrentou?
Sem dúvida. Obviamente, já passei por vários, mas esse foi surreal. Tive certeza, em março de 2020, de que pediria recuperação judicial até o fim do ano. Era tudo muito assustador. Para mim, essa é a terceira guerra mundial que passou pela nossa geração, com a diferença de que não temos armas, mas vírus. Nunca tínhamos vivido nada parecido.
Como vocês se saíram nas vendas on-line?
Tínhamos um planejamento para o e-commerce e na pandemia agilizamos tudo. Ainda não estava perfeito, mas, com todas as lojas fechadas, preferimos montar um serviço de atendimento ao consumidor (SAC) e administrar os problemas. Não tínhamos escolha, era o único jeito de ajudar meus franqueados. Não tenho a menor dúvida de que foi a melhor decisão estratégica. Agora, quando chega um pedido, o nosso site procura a loja mais próxima do cliente e é aquele franqueado quem vende e entrega. Dessa forma, não somos concorrentes dos nossos franqueados. Quando adotamos um modelo de franquia, não dá para crescer com um modelo concorrente.
Como estão as vendas no site atualmente?
O nosso virtual representava muito pouco em vendas, agora cresceu para muito mais do que era em 2019. Tivemos um pico quando as lojas estavam fechadas, mas hoje vendemos 100 vezes mais do que antes da pandemia. Não acredito que o virtual vá substituir o físico, mas agora não dá para ter só loja física, a empresa tem que estar em todos os canais. Acho que houve uma mudança de consumo, mas não totalmente. Diferentemente de comprar celular ou eletrodoméstico, as pessoas querem sentir a roupa, ver se o tamanho está certo. Levam vantagem as marcas consolidadas e conhecidas, porque o consumidor quer comprar de quem conhece, não quer arriscar tanto.
Como tem sido o processo de implantação do projeto novo nas lojas?
Já temos 10, 12 lojas com o novo projeto. Nos últimos meses, coincidência ou não, apesar de não acreditar em coincidência, a loja do Bourbon Shopping, em São Paulo, que está toda reformada, está no primeiro lugar da rede em vendas. O novo projeto realmente chama muito a atenção. É mais lúdico e os clientes encontram os produtos com mais facilidade.
Por que vocês decidiram investir em lojas de rua?
Antes da pandemia, nem estava nos planos abrir loja de rua. Tínhamos duas em São Paulo, mas por ocasião. Durante a pandemia, a nossa cabeça mudou. Abrimos em Araxá, Araraquara, Brasília e em outros lugares, mas não acredito que temos que sair dos shoppings. Só acho que temos que aproveitar as oportunidades. Acredito no modelo megastore (que, além de roupa, vende carrinho, mamadeira, tudo de bebê) para a rua, porque você não precisa de tanto fluxo na sua porta, você atrai o fluxo. As lojas de rua hoje representam 7%, sendo que antes da pandemia era 0,5%, ou seja, quase nada. Acabamos de fechar um contrato para abrir uma loja em Ipanema, no Rio de Janeiro, e vamos abrir outra em São Paulo. Da mesma forma que vamos ter duas em shoppings em Fortaleza. O nosso modelo de negócio é híbrido.
O que vocês planejam para este ano?
O nosso plano está bem agressivo. Acreditamos que vamos crescer em torno de 40% de faturamento e 20% em número de peças. Estamos sofrendo com a inflação, os preços dos tecidos não param de subir, mas estamos com boas perspectivas. Devemos chegar a 160 lojas até o fim do ano, sendo que hoje estamos com 136 e no começo da pandemia eram 116. Para os próximos anos, o nosso projeto é continuar crescendo, ainda não chegamos a muitos lugares. Estamos em todos os estados, menos no Amapá e no Acre. Vamos abrir a primeira loja em Florianópolis no mês que vem. A nossa presença em BH, por exemplo, é muito fraca. Estamos em apenas um shopping e existem pelo menos mais meia dúzia de shoppings onde podemos estar. Às vezes, temos o franqueado, temos o ponto, mas quando acreditamos que a conta não fecha, não abrimos.
Você se enxerga no comando da empresa por muito tempo?
Gosto do que faço, e isso é uma grande vantagem. Tem gente que trabalha só pela necessidade, mas não é o meu caso. Não tenho planos nem a curto nem a longo prazo de sair ou vender a empresa. Gosto daqui e das pessoas que trabalham comigo. Estou aqui há 27 anos e me vejo por muitos anos.
Você já pensa em sucessão?
Tenho que entender o que os meus filhos vão querer. Não faço questão que sim nem que não, cada um tem que seguir o seu caminho. Não acho que tem que forçar nem para um lado nem para o outro. A minha filha mais velha agora quer estudar fora e vai fazer um curso de marketing em Cambridge.
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