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Estado de Minas

Fundador e controlador da Sapore afirma que IMC precisa de um operador

Empresário conta como andam as negociações com a dona das redes Frango Assado e Viena


postado em 07/12/2018 06:00 / atualizado em 07/12/2018 09:02

(foto: Divulogacao - Daniel Mendez)
(foto: Divulogacao - Daniel Mendez)

São Paulo – Em fevereiro, vai completar um ano que Daniel Mendez, o fundador e controlador da Sapore, começou a negociar a fusão de sua empresa com a IMC, a dona das redes Viena e Frango Assado. Até agora, nada feito. A ação da IMC está de lado desde outubro de 2017, quando a Advent, que criou a companhia, desembarcou da maior parte de sua posição a R$ 8 por ação.

À primeira vista, Mendez seria o parceiro ideal. Um self-made man apaixonado por comida – é capaz, por exemplo, de discutir a padronização das coxinhas e a textura dos rissoles como um enólogo discorre sobre Brunellos –, Mendez passou os últimos 26 anos construindo a maior empresa de refeições coletivas do país.


A Sapore hoje tem 1,2 mil restaurantes dentro de empresas como Volkswagen, Suzano e Procter&Gamble, serve 1,2 milhão de refeições por dia e fatura perto de R$ 2 bilhões. Só nos próximos dois meses, a companhia deve inaugurar mais de 150 novos restaurantes. Entre os novos clientes estão toda a rede Makro, com 75 lojas, o Colégio Porto Seguro e hospitais da Amil.

 Para chegar e se manter no topo de seu mercado, a Sapore teve que ser mais eficiente que multinacionais como a Sodexo e a Compass, que no Brasil opera com a marca GR. Mendez desenvolveu uma cadeia de fornecedores própria, metrificou  cada polegada de sua logística e consolidou tudo num método de gestão próprio chamado IOS (Inteligência Operacional Sapore).

 Mas o currículo de empreendedor com visão estratégica e histórico de execução não tem sido suficiente para conquistar a IMC. Quando diligências mútuas apontaram contingências de parte a parte, a IMC decidiu sair da mesa de negociações e passou a ver problema em cada nova estrutura proposta pela Sapore – já foram três.

 Mendez já teve propostas para abrir o capital da Sapore (sem a IMC) e para fundir a Sapore com companhias de limpeza que atendem à mesma base de clientes industriais. “Mas meu negócio é comida. É disso que eu entendo e é isso que sabemos operar,” diz o uruguaio, cujos pais vieram para o Brasil nos anos 70, quando o país vizinho se equilibrava entre a guerrilha e a ditadura. Seguem os melhores trechos da conversa.



Esta é sua terceira tentativa de entrar na companhia. Por que a Sapore quer tanto a IMC?
As oportunidades que eu vi no negócio são incríveis, mas o jeito que eles administram é muito ruim. Não estou dizendo que as pessoas sejam ruins, mas eles não entendem de alimentação. Nosso mercado não resiste ao tipo de gestão que eles têm, com grandes salários pesando para a companhia. Já a Sapore cresce, divide lucros, em parte porque o custo fixo é baixo. Os salários que são pagos lá na IMC são absurdos. Alguns executivos chegam a ganhar 18 salários de bônus e o acionista não ganhou nada, porque a empresa não paga dividendos.

Como é na Sapore?
Tenho uma companhia voltada para o resultado, então a gente paga salário na média do mercado e no fim do ano a gente divide o que dá de dinheiro. Alimentação se administra assim – na verdade, toda empresa –, mas alimentação ainda mais porque as margens são muito pequenas, então você estimula os executivos com o desafio de trazer volume. No nosso negócio, não dá para pagar salários de outros setores.

Do seu ponto de vista, qual o principal empecilho para o avanço das negociações?
Ao que tudo indica, o management tem a intenção de ficar onde está. Estão entrincheirados. Os dados são públicos: no ano passado, a companhia não atingiu seu resultado, mas a remuneração dos executivos foi R$ 10 milhões maior que no ano anterior. Entraram três pessoas, mas isso não justifica esse valor. Agora apareceu essa proposta de “poison pill” (uma mudança no estatuto que obrigaria qualquer investidor que chegasse a 30% do capital a fazer uma oferta por toda a companhia). O cara que quer isso numa empresa que anda de lado está matando a empresa. Queremos deixar claro que entendemos que essa empresa tem direito a uma gestão melhor – e para nós é uma grande oportunidade.

Qual seria o resultado da junção das empresas?
Juntando as duas companhias, vamos ter uma empresa de R$ 3 bilhões de faturamento líquido. E aí faz sentido ter uma companhia aberta. E se juntar as duas rentabilidades, dá um Ebitda (lucro antes de juros e impostos) de quase R$ 300 milhões. Vamos conseguir entregar sinergias de R$ 30 milhões a R$ 40 milhões já no primeiro ano. Não estamos falando de qualquer número. Imagina conseguir gerar tudo isso de sinergia numa empresa que vem andando de lado?

Onde vocês veem as maiores oportunidades de sinergia?
A IMC não precisa de um controlador, ela precisa de um operador. Do lado operacional, por exemplo, a IMC tem hoje vários tipos de coxinha, três tipos de hambúrguer. O Viena usa um, o Frango Assado usa outro. Se você tem empresas pequenas, isso não faz sentido. Eles têm três cozinhas centrais! Têm cozinha que monta espetinho de frango! Não faz sentido. Na Sapore, todas as cozinhas são locais. Construímos uma cadeia de fornecedores. Muitas unidades minhas não cortam cebola, já a recebem cortada. Isso não se constrói da noite para o dia. No caso das proteínas, começamos a construir essa cadeia de fornecedores em 2001 e só terminamos em 2013.

Como é na IMC?
Eles cortam o bife em cada Viena, não tem lógica. Que padronização você tem quando o cara corta? Você pode ter o melhor forno, padronizado. Mas se colocar cada bife de um tamanho, vai passar do ponto em alguns casos, e sair malpassado em outros. E o desperdício que tem nos Vienas com aquele bufê por quilo do jeito que está hoje? Alguns jogam fora mais do que servem. A gente tem tecnologia para grandes quantidades, sabemos como fazer isso. Não é só as sinergias que vamos gerar na IMC, mas o que ela pode trazer para a Sapore também. Temos hoje 1,2 mil restaurantes e fazemos 1,2 milhão de refeições por dia. Nosso modelo ainda é entregar aquilo pelo que a empresa paga: café da manhã, almoço, jantar, ceia. Mas nossos públicos têm outras necessidades. Por exemplo: hoje, quando o funcionário vai embora, o que ele faz assim que sai da fábrica? Passa na padaria para comprar o pão, o presunto, o queijo. Imagina energizar os nossos negócios com marcas que possam entregar o pão de semolina do Frango Assado, o frango pronto, com marca conhecida? E a um preço até mais acessível? A Sapore entra como um canal de volume para que esses negócios se mantenham de pé.

Isso seria possível colocando um quiosque das marcas da IMC nos restaurantes corporativos da Sapore?
É um dos jeitos que eu posso fazer isso, mas posso também chegar com um caminhão na sexta-feira carregado de doces e dizer: “Oferta especial da Brunella para os clientes Sapore”. Esvazia o caminhão! Se custa R$ 10, eu vou vender a R$ 6. Vai ser vantagem pra mim e para o cliente. Qual o problema da IMC? Tem marcas boas, mas são pequenas. O Frango Assado tem 26 restaurantes. O Viena tem cento e poucos, mas só 30 funcionam mesmo, porque o resto está às moscas. O Coco Bambu já faz um Ebitda maior que a IMC acabou de fazer.

Por que vocês não fazem uma oferta por toda a companhia? Há alguns meses houve uma nota dizendo que vocês estariam negociando uma transação conjunta com o Kinea para fechar o capital da IMC.
Nunca houve essa conversa. Não quero uma transação onde eu saio do mercado. Eu quero é entrar no mercado. Veja nosso histórico, de quem já desenvolveu toda a cadeia de proteína, fez um trabalho revolucionário no serviço, cresceu acima de todas as expectativas a partir de um restaurante. Em 26 anos, eu me tornei o maior do setor e só estou brigando com os dois maiores do mundo, imagina o que eu passei para chegar aonde cheguei. Quando eu estou no mercado, eu tenho um compromisso com os investidores que cada um dos nossos projetos tem que trazer resultado.

Poderia citar um desses projetos?
Agora, por exemplo, tenho um projeto que é uma meta de zero de desperdício, ou seja, não jogar um grão de arroz fora. Hoje, jogamos mais de 30 mil porções de comida pronta por dia no lixo. Que eu tenha um lucro de R$ 1 em cada uma dessas porções: são R$ 7 milhões no ano. Estamos com um piloto e possibilidades reais de escalar esse projeto. Numa empresa fechada, eu só vou ganhar dinheiro quando de fato tiver entregue tudo. Numa empresa aberta, quando a gente falar que vai fazer, já dá dinheiro, porque o mercado sabe que cumprimos o que falamos, então ele já põe na conta e a ação já valoriza. Outro ponto importante: a IMC tem operações fora do Brasil e temos a intenção de ser uma empresa que começa nas Américas e depois se torna global. Ela é nosso passaporte. Através das operações que eles têm, eu coloco uma Sapore nos Estados Unidos, uma operação no Panamá.

Alguns investidores falam que essa operação é uma tentativa de fazer um IPO reverso da Sapore, sem pagar prêmio aos acionistas. O que você tem a dizer a eles? Por que não vai sozinho a mercado?
Volto a te dizer: não basta o Mendez entrar na IMC, a Sapore tem que entrar na IMC. Hoje, no Frango Assado, tem loja que está vazia e com fila, porque o caixa demora no atendimento. Não estou dizendo que sejam pessoas mal-intencionadas lá dentro, mas não entendem desse negócio. Veja o exemplo da Dasa: quando era gerida por quem não entendia – e eram fundos também –, não funcionou. Para mim ficou muito claro por que essa empresa está indo de lado: não conhece comida. Não sabe como motivar as pessoas. Não tem uma cultura grande.

Qual foi o diferencial para o crescimento da Sapore? O que você viu que os outros não viram?
Vi que esse mercado precisava encarar o cliente como um usuário e não encarava. Encarava como peão de fábrica. Não se importava com a satisfação do usuário. Eu disse: “Aqui tem uma fenda”, porque o RH se importa com a satisfação do funcionário, e as empresas do setor não estavam respondendo. Entrei com uma proposta diferente e me inspirei muito no comandante Rolim, da TAM. Ele botava aquele tapete vermelho, tinha violino, entregava uma bala, o que ele fazia eu fazia nos restaurantes industriais. E, em termos de processo, eu copiei o McDonald’s, porque na época já tinha a logística, as mesmas condições de temperatura, o processamento tudo igual. Eu copiei o McDonald’s na padronização, e nos serviços, o comandante Rolim.

 

 

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