Brasília – À frente da estatal brasileira de petróleo há seis meses, o engenheiro eletricista formado pela Universidade de Brasília Pedro Parente terá de desempenhar uma das tarefas mais sensíveis do atual governo: pôr a empresa no caminho do equilíbrio de contas e do retorno de investimentos. Nesta entrevista ao Estado de Minas, ele afirna esperar que dentro de quatro anos a estatal esteja como uma dívida tão leve quanto a que existia em 2009, equivalente à lucratividade anual da empresa. Depois disso, revelou que a intenção é voltar a atingir o ápice da rentabilidade do negócio em 2014: ganhos de 5,3 vezes. Para isso, Parente precisa ter liberdade de estabelecer os preços dos combustíveis de acordo com parâmetros econômicos, com a anuência do presidente Michel Temer. Não há chance, diz Parente, de uma ordem contrária.
Acabou a corrupção na Petrobras?
Faz seis meses hoje que eu estou na empresa (o período foi completado na sexta-feira). A gente complementou uma série de procedimentos e rotinas. Só para dar uma ideia desse trabalho, todos os fornecedores passam por uma avaliação de integridade. Se eles não têm uma avaliação positiva, nem entram no processo de compras. Outro exemplo: você não tem mais nenhuma decisão individual na empresa. O que podia ocorrer antes, que eram contratos de valores muito expressivos com decisão por uma única assinatura, de um único diretor, não pode mais ocorrer. Várias questões foram mudadas. Aspectos que estão no estatuto da empresa e estão nessa nova lei de governança das estatais. Isso realmente cria um sistema de controle interno e tem vários mecanismos de prevenção.
Esse processo de recuperação e reorganização da empresa vai demorar quanto tempo?
No processo de reorganização, a gente fez mudanças no que nós chamamos de três ondas. E a terceira onda já foi implementada. A gente está com a nova estrutura da empresa completamente em funcionamento. Sob o ponto de vista de metodologia de processos de gestão, nós estamos implementando processos de gestão e tudo mais para terem início a partir de 1º de janeiro de 2017. Exatamente para ajudar a cumprir as metas dos nossos planos.
Qual é o hoje o maior desafio da Petrobras?
Nosso principal desafio é realmente a gente cumprir nosso plano estratégico e reduzir nosso endividamento, que é a síntese dos problemas que ocorreram no passado. O cumprimento do plano de cinco anos tem duas metas. Uma delas é a redução das dívidas e a outra, que tem a mesma hierarquia, é a meta de segurança. Não vamos perseguir o alcance da meta financeira prejudicando a segurança para as pessoas, para meio ambiente e para o patrimônio. Isso é sagrado para nós. Na verdade, queremos melhorar nossos indicadores relacionados à segurança.
O Pré-sal é caro para explorar. Ele continua sendo um bom negócio para a Petrobras?
O Pré-sal, se não é a melhor, é uma das melhores províncias petrolíferas do mundo em águas profundas. É caro, mas é cada vez menos. Por causa dos ganhos de produtividade, o preço que torna economicamente viável explorar um campo é cada vez menor. Hoje, é abaixo dos US$ 40. O custo de extração — que é o custo uma vez perfurado o poço — é abaixo de U$ 8. Isso é uma vantagem importante.
E quanto à política de preços da companhia?
Nós definimos uma política muito simples, baseada na paridade internacional do preço de petróleo, mais uma margem que vai dar conta, entre outras coisas, do risco de operar em um mercado de volatilidade como é o do petróleo. Lembrando que, para nós, duas variáveis consideradas são o preço do petróleo e a taxa de câmbio. E impostos, naturalmente. Então, isso define o preço que a Petrobras cobra na saída das refinarias. Tão importante quanto existir essa política é a periodicidade do ajuste. Nós vamos reavaliar as condições de mercado pelo menos uma vez por mês.
Há possibilidade de o presidente da República ligar e dizer “não aumentem o preço da gasolina agora”?
Não há essa possibilidade. Não vai ocorrer. Quando o presidente Temer me convidou, nós conversamos longamente sobre como eu penso que deveria ser gerida a Petrobras e como ele pensa. Houve uma convergência muito grande sobre a necessidade de a empresa ter liberdade de lidar com uma variável que é fundamental para reduzir a dívida e fazer a virada.
O desafio de assumir uma empresa numa situação como a da Petrobras foi maior do que o que enfrentou à época do apagão, no governo FHC?
Têm naturezas diferentes. Quando lidamos com o apagão, estávamos entrando na casa de todas as famílias, de todas as regiões envolvidas. Talvez 80% das famílias brasileiras. Isso era uma grande responsabilidade, extremamente complexa, porque havia a necessidade de mobilizar a sociedade para que ela desse sua contribuição. Não tenho a menor dúvida de que esse aspecto ajudou muito. As famílias e as empresas brasileiras se engajaram no processo. Estudos de universidades americanas mostram que foi o mais amplo programa de redução voluntária no consumo de energia com sucesso continuado e prolongamento da economia. Na Petrobras, embora a abrangência seja menor, naturalmente, tem sua complexidade, que é a situação de encontrar uma empresa vitimada por um esquema, que todos nós conhecemos. Temos a responsabilidade de recuperar a autoestima dos colaboradores. Porque, em determinado momento, houve uma confusão entre o esquema produzido por uma minúscula minoria de funcionários e todos os colaboradores e a própria empresa. Outra questão importante é ser uma entidade sujeita a regras de controle da administração pública. Normalmente, já existe por parte do gestor, no serviço público, uma preocupação muito grande com o processo de tomada de decisões e com o risco pessoal que corre no seu próprio CPF. Na Petrobras, essa é uma situação que se agrava. O temor é maior. Lidar com isso, lembrando que a empresa está lá para produzir e ainda em um processo de redução de endividamento, é um desafio bastante relevante. Difícil colocar na balança e dizer o que pesa mais. Uma coisa é certa: acabou a bandalheira na Petrobras