A segunda-feira seguinte ao segundo turno de 2026 vai entrar para a lista das manhãs que o mercado brasileiro não esquece. Nos primeiros minutos do pregão, o Ibovespa caiu 10% e a B3 acionou o circuit breaker, o mecanismo que suspende as negociações quando a queda passa desse limite, coisa que não acontecia desde março de 2020, quando o mundo ainda descobria o que era uma pandemia. Ao longo da manhã a queda passou de 15%, segundo a Reuters, e o dólar chegou a subir mais de 11%, rompendo a casa dos R$ 5,50. O motivo era conhecido de todos. Na véspera, Luiz Inácio Lula da Silva tinha sido reeleito com 51,79% dos votos válidos contra 48,21% de Flávio Bolsonaro, um resultado que contrariou boa parte das apostas do mercado financeiro e reacendeu, de uma vez só, todo o medo acumulado sobre a trajetória fiscal do país. Os pregões seguintes vão subir, cair e subir de novo, como sempre fazem. O que fica daquela manhã é outra coisa, é o tipo de pergunta que ela planta na cabeça de quem tem uma decisão de investimento pela frente.
E a pergunta, em momentos assim, é quase sempre a mesma com roupas diferentes. É a do empresário que estava prestes a assinar a expansão da rede e agora não sabe se deve segurar. É a do casal que estudou uma franquia durante meses e se pergunta se não é hora de desistir. É a do investidor que separou capital para abrir unidades e começa a achar que o mais sensato seria deixar o dinheiro parado num título pós-fixado até a poeira baixar. Quem trabalha com expansão de empresas há tempo suficiente já ouviu essas três perguntas em todas as crises, e não vou fingir que elas são bobas. Investir é, antes de tudo, um ato de confiança no futuro, e a confiança é a primeira coisa que some quando o cenário político parece ameaçar a previsibilidade da economia. O instinto de proteger o caixa é saudável. O que me preocupa é quando ele deixa de ser instinto e vira estratégia, porque a espera também custa, e às vezes custa mais do que o risco que se queria evitar.
Há uma ideia que aquela tela congelada da B3 deixa muito clara e que resume o que quero dizer nesta coluna. O mercado financeiro tem um botão para parar quando o pânico toma conta dos preços. A economia real não tem esse botão. Naquela mesma segunda-feira, a padaria da esquina abriu às seis da manhã. A clínica de fisioterapia atendeu os pacientes das sete. A escola de idiomas deu aula, a lavanderia recebeu roupa, o restaurante por quilo fez o almoço de segunda como faz toda segunda. Nenhum desses negócios teve as operações suspensas por trinta minutos para que o dono respirasse e reavaliasse a vida. O consumidor que entrou ali continuou precisando comer, se tratar, estudar e ter a camisa limpa para a reunião de terça. E é por isso que considero um erro, e um erro caro, transferir para as decisões de quem constrói empresas a lógica de quem opera numa mesa de câmbio. São jogos diferentes, com horizontes diferentes, e com riscos que não se medem pela mesma régua.
Vou dizer com todas as letras o que penso, porque esta coluna não é lugar para meia opinião. O franchising é o mais perto de imunidade a crise que a economia real brasileira conhece. Não estou dizendo que juros altos, câmbio caro e consumo mais fraco não chegam às franquias, porque chegam, e o empresário sente no caixa. Estou dizendo que, quando chegam, encontram um modelo construído justamente para absorver o golpe e continuar de pé, e que a história recente do país prova isso com uma insistência que já não dá para chamar de coincidência. Depois de 26 anos trabalhando com expansão de empresas e mais de 1.100 projetos estruturados, aprendi que crises não escolhem as vítimas ao acaso. Elas atingem com mais força quem cresceu sem método, quem se endividou para financiar o que não precisava financiar e quem confundiu volume com saúde. O franchising bem feito é, por desenho, o contrário de tudo isso, e é por isso que ele costuma sair das crises maior do que entrou.
Começo pelos números, porque é neles que a emoção costuma se desmanchar. Segundo a pesquisa trimestral da Associação Brasileira de Franchising, o setor faturou R$ 76,3 bilhões no segundo trimestre de 2026, alta nominal de 9,3% sobre o mesmo período do ano anterior, e fechou o primeiro semestre com R$ 149 bilhões, crescimento de 9,7%. São mais de 200 mil operações franqueadas espalhadas pelo país e algo perto de 1,8 milhão de empregos diretos. O detalhe que mais me interessa nesses dados não é o tamanho, é o ambiente em que foram produzidos. A própria ABF registrou que esse resultado veio num período de juros elevados, inflação ainda pressionada, crédito restrito e famílias endividadas. Ou seja, ninguém estava vivendo uma bonança antes da eleição. O franchising cresceu acima da economia brasileira num ano que já era difícil, e isso diz algo sobre a estrutura do modelo que um dia ruim na Bolsa não apaga.
E não é a primeira vez. Em 2015 e 2016, o Brasil atravessou a pior recessão da sua história moderna, com o PIB encolhendo dois anos seguidos, desemprego em disparada e empresas fechando em todos os setores. Nesse mesmo período, segundo a ABF, o faturamento do franchising cresceu 8,3% em 2015, chegando a R$ 139 bilhões, e mais 8,3% em 2016, chegando a R$ 151 bilhões, enquanto o número de unidades em operação continuava subindo. Em 2015 a inflação comeu esse avanço, é verdade, mas em 2016 o setor cresceu acima dela num ano em que a economia inteira andava para trás. A única vez em que o franchising realmente recuou foi em 2020, e por um motivo que não tinha nada a ver com o modelo: as portas foram fechadas por decreto. Ainda assim, depois do tombo do segundo trimestre daquele ano, a recuperação veio rápida, com alta de 48,4% no segundo trimestre de 2021 sobre o mesmo período de 2020, e o setor não só voltou como passou dos R$ 300 bilhões de faturamento anual em 2025. Recessão, inflação, juros de dois dígitos, pandemia. Nenhum desses choques conseguiu tirar o franchising do caminho por mais do que alguns trimestres. Se isso não é imunidade no sentido de um laboratório, é o mais perto dela que um empresário vai encontrar no mundo real.
A pergunta que interessa é por que isso acontece, e a resposta está na estrutura do modelo, não na sorte. O franchising brasileiro se espalhou justamente pelas atividades que fazem parte da rotina das pessoas, alimentação, saúde, educação, beleza, serviços, limpeza, manutenção. São mercados que sentem a queda de renda e de confiança, claro, mas que não desaparecem quando o humor muda. A pessoa troca o restaurante mais caro pelo mais barato, adia o procedimento estético, negocia a mensalidade, mas continua comendo, se cuidando e estudando. Essa capilaridade é o primeiro escudo. O segundo é a diversidade, porque uma rede de alimentação, uma de educação e uma de saúde não sofrem o mesmo choque ao mesmo tempo, e o setor como um todo dilui o golpe que derrubaria um segmento isolado. O terceiro, e o mais subestimado, é o conhecimento compartilhado. Quando a crise aperta, o franqueado não está sozinho tentando adivinhar o que fazer. Tem uma franqueadora olhando os números de dezenas ou centenas de unidades, percebendo o que funciona em uma cidade e levando para as outras, renegociando com fornecedores em nome da rede inteira. Foi exatamente isso que a ABF apontou como explicação para o desempenho do setor em 2016, a reorganização das redes, os ganhos de escala e a força de negociação coletiva. O empresário independente enfrenta a crise com a cabeça dele. O franqueado enfrenta com a cabeça de uma rede inteira. Ninguém fica imune ao golpe, mas há uma enorme diferença entre levar o soco de pé, com o corpo preparado, e levá-lo distraído.
Os economistas conhecem bem o que acontece quando a incerteza sobe de repente. Nicholas Bloom, professor de Stanford, publicou em 2009 na revista Econometrica um estudo que virou referência sobre o tema, mostrando que choques de incerteza fazem as empresas congelarem contratações e investimentos ao mesmo tempo, num comportamento que ele chamou de esperar para ver. O efeito é forte e rápido, e depois vem um repique quando a névoa se dissipa. O ponto que me interessa nessa pesquisa é que a paralisação não acontece porque os projetos ficaram ruins de uma hora para outra. Acontece porque todo mundo resolve esperar ao mesmo tempo. Keynes, quase noventa anos atrás, já falava dos espíritos animais, aquele impulso espontâneo para a ação que move boa parte das decisões de investimento e que não se explica só por cálculo. Quando esse impulso some de uma vez, a economia trava por medo, não por falta de oportunidade. E quem consegue separar uma coisa da outra costuma levar vantagem.
Há uma pesquisa publicada na Harvard Business Review em 2010 que gosto de citar em momentos como este. Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen analisaram quase 4.700 empresas de capital aberto ao longo de três recessões americanas e descobriram que só uma parcela pequena, cerca de 9%, saiu da crise em posição melhor do que entrou, superando os concorrentes em vendas e lucros nos anos seguintes. O que separava essas empresas das outras não era terem cortado mais nem terem gastado mais. Quem só cortou encolheu junto com o mercado. Quem saiu investindo sem critério quebrou a cara. As que se destacaram fizeram as duas coisas ao mesmo tempo, com disciplina, reduzindo custo operacional onde dava eficiência e continuando a investir em mercado, em gente e em ativos que iam importar depois. É uma lição que cabe inteira no que eu quero dizer sobre franchising: a crise não premia quem para nem quem acelera às cegas. Premia quem tem método para decidir onde colocar cada real.
E aqui chego ao ponto que, para mim, é o mais subestimado de todo esse debate. Num ambiente de capital caro, a forma como uma empresa financia o próprio crescimento pode valer mais do que o próprio plano de crescimento. Pense numa empresa mineira que tem um modelo rentável, uma marca que o cliente reconhece e demanda comprovada para chegar a outras cidades do estado, ou a outros estados. Se ela decidir crescer só com unidades próprias, vai precisar financiar ponto comercial, obra, equipamento, estoque, capital de giro e equipe em cada endereço novo. Vai imobilizar uma montanha de dinheiro e assumir sozinha todo o risco operacional de cada loja. Com a Selic onde está e o crédito do jeito que ficou depois do choque pós-eleição, essa conta fica perigosa muito rápido. Já vi negócio excelente na operação ser destruído pelo custo financeiro da própria expansão, e é uma das coisas mais tristes que se pode ver nessa profissão, porque o problema não estava no produto, nem no cliente, nem na equipe. Estava na arquitetura do crescimento.
O franchising oferece outra arquitetura, e é por isso que insisto em tratá-lo como tecnologia de organização empresarial, e não como uma simples modalidade de venda. Quando uma empresa estrutura sua expansão por franquias, ela passa a crescer mobilizando o capital e a energia empreendedora de operadores independentes. O franqueado investe na implantação e na operação da unidade dele, enquanto a franqueadora concentra esforço naquilo que só ela pode fazer bem, que é a marca, a tecnologia, a transferência de conhecimento, a inteligência de mercado e os mecanismos de suporte e controle da rede. Não é dinheiro de graça, e quem vende franquia como se fosse está mentindo. Estruturar uma franqueadora de verdade exige investimento sério, gente qualificada e uma responsabilidade permanente pela saúde das unidades, que não termina no dia em que o contrato é assinado. Mas existe uma diferença enorme entre carregar no próprio balanço todo o peso do crescimento e construir uma estrutura capaz de crescer com o investimento distribuído entre dezenas ou centenas de empreendedores. Em tempos normais essa diferença é uma vantagem. Em tempos como este, pode ser a diferença entre expandir e ficar parado.
Tem uma camada dessa história que considero ainda mais importante do que a financeira. Quando o investimento se distribui, a responsabilidade se distribui junto. O franqueado que colocou o próprio patrimônio na unidade tem um compromisso com o resultado que nenhum gerente contratado consegue reproduzir, por melhor que seja. Ele conhece a rua, sabe quem é o concorrente do outro lado da avenida, percebe antes de qualquer relatório quando o movimento começa a cair. Numa crise, essa proximidade vale ouro, porque a velocidade de resposta de uma rede bem montada é muito maior do que a de uma estrutura centralizada que precisa esperar a diretoria se reunir para decidir se abre ou não no feriado. Isso, claro, só funciona se o franqueado foi bem escolhido, bem treinado e é bem acompanhado. Uma rede que joga o operador na unidade e some não tem nada disso, tem só uma coleção de problemas com o mesmo logotipo.
Do outro lado do balcão está quem quer empreender, e a lógica para essa pessoa é igualmente relevante, embora por razões diferentes. Abrir um negócio do zero num momento de insegurança é escalar a montanha sem mapa. É preciso testar produto, construir marca, negociar fornecedor, desenhar processo, montar sistema, contratar, conquistar o primeiro cliente e, quase sempre, descobrir na base da tentativa e do erro como se administra uma operação que dá lucro. Cada erro desses custa dinheiro, e dinheiro, agora, ficou mais caro. Comprar uma franquia não tira essas responsabilidades das costas de ninguém, e eu desconfio de quem promete que tira. Mas pode reduzir uma parte importante da incerteza inicial, porque dá acesso a um modelo que já foi testado, a uma marca que já tem algum lugar na cabeça do consumidor e a um conhecimento acumulado em dezenas de outras operações. É o que se costuma chamar de empreendedorismo assistido. A vantagem real não está no manual nem na fachada conhecida. Está nos parâmetros financeiros que alguém já calibrou, nos fornecedores que alguém já negociou, nos erros que alguém já cometeu para que você não precise cometer.
Essa proteção, no entanto, é do modelo bem executado, não de qualquer contrato com um logotipo, e é aqui que eu peço cuidado redobrado. Dentro do faturamento agregado do setor convivem redes que prosperam e redes que estão sangrando em silêncio. Uma rede que vende franquia e não entrega suporte não oferece ao investidor a blindagem que justifica o modelo. Uma franquia mal dimensionada financeiramente pode quebrar mesmo debaixo de uma marca famosa, e eu já vi isso acontecer vezes demais para tratar como exceção. Tenho defendido há anos, no que chamo de Franchising 4.0, que a qualidade de uma rede não se mede pelo número de unidades que ela inaugura, mas pela saúde econômica das unidades que ela consegue sustentar. Quem está pensando em comprar uma franquia agora precisa fazer o dever de casa inteiro. Conhecer a demanda da sua cidade, entender o capital total necessário e não só a taxa de entrada, saber em quanto tempo a unidade atinge o ponto de equilíbrio, testar cenários de faturamento mais pessimistas do que os da apresentação comercial, conversar com franqueados atuais e, sobretudo, com os que saíram da rede. E verificar se o retorno esperado paga de verdade o risco assumido, comparando com o que aquele mesmo dinheiro renderia parado, coisa que com juros nesse patamar ficou muito mais exigente. Uma boa franquia não garante sucesso a ninguém. Oferece condições mais estruturadas para buscá-lo, e isso já é muito.
Falo disso com alguma insistência porque o medo produz dois tipos de erro, e os dois são caros. O primeiro é o de quem desiste de um bom projeto porque a televisão mostrou o gráfico vermelho. O segundo, menos comentado e talvez mais perigoso, é o de quem sai correndo atrás de qualquer promessa de rentabilidade segura, porque quer fugir da incerteza a qualquer preço. Em momentos assim aparecem sempre os vendedores de garantia, as redes que prometem retorno em doze meses, os modelos milagrosos que ninguém consegue explicar direito. O antídoto para os dois extremos é o mesmo, e não tem nada de glamoroso. É análise econômica séria, feita com calma, com números reais e com a disposição de ouvir um não.
Existe outro fenômeno que se repete em toda virada de ciclo e que vale a pena olhar com atenção. Enquanto a maioria recua, quem está preparado começa a encontrar oportunidades que antes não estavam disponíveis. Isso não acontece por mágica, e não quero dar a impressão de que toda crise é boa hora para comprar ou expandir, porque não é. Acontece porque o comportamento dos concorrentes muda, porque pontos comerciais disputados ficam livres, porque o preço de certos ativos se ajusta e porque as condições de negociação passam a favorecer quem tem caixa e decisão. Uma empresa com boa liquidez, margem saudável e operação consistente pode fortalecer muito a posição dela justamente enquanto os concorrentes estão ocupados em sobreviver. Quem lembra de 2015 e 2016, a pior recessão que o Brasil viveu em décadas, lembra também de quantas marcas aproveitaram aquele período para arrumar a casa e saíram dele muito maiores do que entraram. No franchising essa possibilidade tem uma dimensão a mais. A marca que usa este momento para profissionalizar a gestão, organizar os indicadores, definir território com critério, montar a estrutura de suporte e desenvolver formatos de operação mais enxutos pode sair do ciclo muito mais competitiva do que entrou.
O erro, e ele é comum, seria confundir oportunidade de se preparar com licença para expandir de qualquer jeito. Nem toda empresa está pronta para franquear, por mais que o dono esteja ansioso. Nem toda franquia é bom investimento, por mais bonita que seja a loja. E nem toda rede que cresce está criando valor, porque existe crescimento que vira patrimônio e existe crescimento que vira passivo, e de longe os dois parecem iguais. Costumo dizer aos empresários que me procuram que formatar uma franquia não é preparar a empresa para vender franquias. É construir as condições para sustentá-las depois que forem vendidas. Parece jogo de palavras, mas não é. A primeira coisa se faz em alguns meses, com um bom material comercial e uma estrutura jurídica razoável. A segunda leva anos, exige processo, tecnologia, gente e governança, e é a única que importa quando o cenário aperta.
É por isso que acredito que os próximos anos vão tornar ainda mais necessário aquilo que venho defendendo sob o nome de Franchising 4.0. A margem de erro das empresas que dependem de financiamento caro, de estrutura inchada e de decisão centralizada demais vai diminuir muito, e as redes que sobreviverem bem serão as que conseguirem integrar dados de venda, acompanhar a rentabilidade de cada unidade quase em tempo real, enxergar problemas de desempenho antes que eles virem fechamento e oferecer suporte que funcione de verdade. A expansão não pode continuar sendo tratada como corrida pelo maior número de contratos assinados, com a foto do cheque gigante na feira e a placa de inauguração na rede social. Crescimento precisa vir acompanhado de prova concreta de desempenho, de maturidade operacional e de capacidade de execução. Marca sólida não é a que nunca enfrenta dificuldade. É a que identifica a dificuldade cedo, age com método e impede que um problema local vire uma doença do sistema inteiro.
Há uma convicção que carrego há bastante tempo e que este momento só reforça. O franchising brasileiro passou décadas procurando o franqueado ideal, aquela figura com capital, vocação, tempo, disciplina e perfil comercial, tudo na medida certa. Esse franqueado quase não existe, e quem estrutura rede esperando por ele constrói em cima de uma ficção. A rede que funciona é a que aceita trabalhar com empreendedores reais, com as qualidades e os defeitos que pessoas reais têm, e monta a estrutura para formar, acompanhar e cobrar essas pessoas. Uma boa rede não depende de gente perfeita. Depende de processo replicável, de liderança, de treinamento contínuo e de responsabilidade dividida de forma clara entre quem franqueia e quem opera. O resultado disso vai além da eficiência. É uma organização capaz de crescer sem que cada unidade nova seja uma aventura, e numa economia como a que se desenha para os próximos anos, aventura é o que ninguém pode se dar ao luxo de fazer.
Escrevo esta coluna para um jornal de Minas, e acho que o leitor mineiro entende melhor do que ninguém a diferença entre prudência e paralisia. Existe uma tradição aqui de desconfiar do barulho, de não sair gastando no primeiro sinal de euforia nem vendendo tudo no primeiro sinal de pânico, de olhar a conta duas vezes antes de assinar. Essa tradição construiu empresas que atravessaram quase todas as crises que o país inventou, e não foram poucas. A prudência mineira, quando é bem entendida, não é medo. É método. É saber exatamente quanto se pode perder, quanto se precisa ganhar e quanto tempo se aguenta esperar antes de decidir. O que eu gostaria de ver nos próximos meses é essa prudência aplicada com inteligência, e não o medo fantasiado de prudência, que é outra coisa e costuma custar caro.
O setor de franquias como um todo vai passar os próximos meses discutindo juros, tributação, consumo e o que esperar do novo governo, e são preocupações legítimas, que ninguém sério vai relativizar. Mas seria um desperdício se o debate ficasse só nisso. O franchising brasileiro virou um dos mais relevantes do mundo por uma razão que não depende de quem ocupa o Planalto, que é a capacidade de transformar conhecimento empresarial em oportunidade de empreender, de gerar emprego e de levar bons negócios para cidades onde eles não chegariam de outro jeito. Foi esse o papel que o setor cumpriu na recessão de 2015, na pandemia e em cada sobressalto que o país produziu no meio do caminho, e não vejo motivo para achar que não vai cumprir de novo. O que muda de um ciclo para o outro é quem chega preparado para cumpri-lo.
O Brasil do dia seguinte à eleição é, politicamente, o mesmo país que foi às urnas na véspera, dividido quase ao meio em suas preferências. Mas continua sendo um mercado com mais de 200 milhões de pessoas, com necessidades que ninguém atendeu direito, com diferenças regionais enormes e com espaço de sobra para empresas que consigam entregar produto e serviço melhores, com mais eficiência do que a concorrência. A composição do novo governo, a orientação fiscal, a política do Banco Central e as decisões do Congresso vão pesar no ambiente de negócios, e ignorar isso seria irresponsável. Deixar que essas variáveis substituam por completo a análise dos fundamentos de um negócio seria igualmente errado. O empresário não precisa ter gostado do resultado da eleição para continuar acreditando que a empresa dele é capaz de gerar riqueza. E nenhuma decisão empresarial de dez anos deveria ser tomada com base no que o pregão fez em uma manhã.
Não estou defendendo investir a qualquer preço, comprar qualquer franquia ou acelerar qualquer rede. Defendo o contrário disso, que é investir com critério, preparar negócio com profundidade e crescer com método. Para o empresário que tem um modelo comprovadamente rentável e quer ampliar sua presença, este pode ser um bom momento para estruturar a expansão por franquias, justamente porque ela permite crescer sem carregar no próprio balanço todo o custo de um capital que ficou caríssimo. Para quem quer empreender, pode ser a hora de encontrar uma operação já consolidada, com suporte de verdade, mercado validado e números compatíveis com a capacidade de investimento de cada um. O futuro não vai ser construído só por quem acertar o próximo movimento do dólar ou da Bolsa. Vai ser construído por quem entender o cliente, proteger o caixa, organizar a operação e executar melhor do que o concorrente, todos os dias, inclusive nas segundas-feiras em que a tela fica vermelha.
Renovo, portanto, minha confiança no franchising brasileiro, e faço isso sabendo o tamanho do risco que estamos atravessando. Não é uma aposta cega no futuro da economia. É uma escolha baseada no que vi o modelo fazer ao longo de mais de duas décadas, atravessando uma crise atrás da outra, transformando empresas bem estruturadas em redes competitivas e gente comum, preparada e acompanhada, em empresários que geram emprego na própria cidade. A Bolsa pode parar quando o pânico aperta, e faz bem em parar. Quem empreende precisa saber a hora de ser prudente, de segurar, de rever a conta. O que não pode é deixar que o medo vire a única estratégia de futuro. O franchising não parou em 2015, não parou em 2016, voltou mais forte depois de 2020 e não vai parar agora, porque o balcão continua aberto, o cliente continua entrando, e uma rede bem montada sabe exatamente como atendê-lo.