Neste mês, mil cento e cinco franqueados se reuniram na terceira edição do Somos Multi para ouvir, no palco de abertura, uma frase que o franchising brasileiro vinha ensaiando havia anos. Tom Moreira Leite, que preside a holding dona de Spoleto, China in Box, Casa do Pão de Queijo, Gendai e Koni, e que também comanda a Associação Brasileira de Franchising, disse que o franqueado "é a grande locomotiva desse sistema, e está sendo reconhecido". A plateia aplaudiu, e com razão. Concordo com o reconhecimento. Guardo uma ressalva sobre a locomotiva, e é dela que quero tratar ao longo desta coluna, porque o que separa uma boa notícia de uma boa decisão é justamente a parte que a comemoração costuma deixar de fora.
O congresso reuniu, num só lugar, a fotografia mais nítida que o setor produziu neste ano sobre para onde está indo. Franqueadores, franqueados, fornecedores e embaixadores debateram crescimento, gestão, inovação e vendas, e o fio condutor de quase todos os painéis foi o mesmo: o multifranqueado, o operador que administra duas, cinco, vinte ou duzentas unidades, virou o personagem central da expansão das redes. Não é uma percepção de palco. É um dado de mercado. A Associação Brasileira de Franchising vem repetindo que mais de oitenta por cento dos franqueados do país já administram mais de um ponto de venda. Quando quatro em cada cinco operadores de um sistema deixam de ser donos de uma loja para se tornarem donos de uma carteira de lojas, alguma coisa mudou na natureza do negócio, e essa mudança é mais profunda do que o aplauso sugere.
Os números apresentados no Somos Multi confirmam a virada e falam por si. Metade dos quinhentos franqueados do Grupo Trigo já opera mais de uma unidade. Na Calçados Bibi, uma rede que durante anos recusou propostas de expansão por acreditar que o franqueado teria dificuldade de operar mais de uma loja longe da cidade onde morava, sessenta por cento da base hoje é formada por multifranqueados, e trinta por cento deles operam exclusivamente lojas da marca, segundo a presidente Andrea Kohlrausch. O Grupo CNA chegou a setecentas e sessenta e quatro unidades. Cada um desses três exemplos conta a mesma história por um ângulo diferente. O primeiro mostra a escala. O segundo mostra a conversão, uma empresa que era contra o modelo e passou a apostar nele. O terceiro mostra a densidade que um único operador pode alcançar. Não é moda passageira. É movimento estrutural. O que merece um olhar mais honesto, e é para isso que uso este espaço, é a história que o próprio setor conta sobre por que isso funciona, porque é nessa explicação que mora o risco.
Vale começar desfazendo uma confusão que ouço com frequência. Um multifranqueado não é um franqueado maior. É outro negócio. O dono de uma unidade única vive de presença. Ele está atrás do balcão, conhece o cliente pelo nome, resolve o problema na hora, cobre a falta do funcionário que não veio. O multifranqueado vive de ausência. Ele precisa que a operação aconteça sem ele, em cinco endereços ao mesmo tempo, com a mesma qualidade, na terça-feira em que ele está resolvendo um problema na sexta loja. São competências opostas. A primeira é operacional. A segunda é de gestão de gente, de processo e de capital. Confundir as duas é o erro que faz uma rede empurrar a segunda e a terceira unidade para um franqueado excelente de balcão que nunca vai conseguir liderar à distância, e depois estranhar por que a expansão travou.
Décio Pecin, CEO do Grupo CNA, foi direto ao definir essa virada no evento. Para ele, a capacidade de adaptação é o que separa os operadores de melhor desempenho, e o recado que deu vale enquadrar. O franqueado, disse ele, "não pode mais ficar atrás do balcão esperando aluno, precisa fazer marketing, boa gestão de pessoas, ser líder inspirador e gerir processos". Repare no que essa frase esconde. Ela descreve a passagem de um técnico para um gestor, e essa passagem não é automática. A maioria das pessoas que compra uma franquia entra no sistema exatamente porque não quer, ou não sabe, montar tudo isso do zero. Pede um modelo pronto. O modelo multiunidade cobra de volta, alguns anos depois, justamente as competências que o franqueado achou que estava terceirizando quando assinou o contrato.
Aicha Bascaro, fundadora da American Franchise Academy e especialista em escalabilidade de franquias, reduziu o modelo a duas disciplinas que a imensa maioria dos donos de uma unidade só nunca precisou desenvolver de verdade. A primeira é atrair talento, e atrair talento não é publicar uma vaga, é oferecer salário competitivo, benefício e caminho de crescimento interno, coisas que custam dinheiro e disciplina. A segunda é reter esse talento, e reter é cultivar uma cultura sólida, com missão, visão e valores claros, além de programas de treinamento e plano de carreira. Traduzindo para o chão da operação, o multifranqueado bem-sucedido não é o que trabalha mais horas. É o que constrói uma camada de gerentes em quem confia, e depois uma camada de líderes que formam esses gerentes. Ele para de ser o melhor operador da rede e passa a ser o melhor formador de operadores. Quem não faz essa travessia não escala, apenas se multiplica exausto até a primeira crise.
Quando você escuta quem de fato chegou lá, o discurso muda de lugar e fica mais útil. O painel sobre panorama e tendências trouxe ao palco alguns dos maiores multifranqueados do planeta, e as cifras impressionam pela ordem de grandeza. Alberto Torrado, com quatro mil oitocentas e uma unidades de doze marcas. Greg Flynn, com mais de três mil operações de oito bandeiras. John Hadden, com três mil e quinhentas lojas de cinquenta redes. Nenhum desses números foi construído na base do improviso, do carisma pessoal ou da energia de estar em todo lugar. André Friedheim, que fundou a Francap e já presidiu a ABF, apontou o fio que costura essas trajetórias tão diferentes. Segundo ele, o que conecta esses operadores é que todos desenvolveram, dentro do próprio time, pessoas com capacidade de comandar. E foi ao fazer isso, disse Friedheim, que eles construíram reputação, e a reputação é o que dá acesso a capital, e o capital é o que promove a expansão. Guarde essa sequência, porque ela inverte o senso comum. A rede não cresce porque tem capital. A rede tem capital porque construiu, antes, operadores confiáveis e uma reputação que o mercado financeiro consegue enxergar.
Nadeem Rajwa, que toca duzentas e setenta e seis lojas do Papa John's nos Estados Unidos, resumiu tudo isso de um jeito que devia estar pregado na parede de todo franqueador brasileiro. "Meu negócio é de pessoas, não de pizza", disse. E completou com uma frase ainda mais precisa sobre a mecânica da escala: líderes acreditam em pessoas, e pessoas acreditam em líderes. O que ele descreve é uma cadeia de confiança que se replica. Chegar a centenas de operações, contou, só foi possível pelo acesso a crédito que veio da solidez da empresa e pela presença de bons gestores à frente das lojas. Ou seja, o dinheiro entrou porque a operação já era digna de dinheiro. Essa é a lição que quase todo aspirante a multifranqueado inverte. Ele acha que precisa de capital para começar a crescer, quando o que precisa, primeiro, é de uma operação que mereça o capital.
Aqui está a parte que a euforia de um palco de comemoração raramente diz em voz alta, e que eu me sinto na obrigação de dizer, porque passei os últimos anos dentro de salas de aceleração e de expansão de redes, olhando exatamente para o ponto onde essa conta fecha ou não fecha. Apoiar a expansão de uma rede no multifranqueado concentra risco. Um franqueado que quebra sozinho custava uma loja. Um multifranqueado que quebra pode custar dez, vinte ou cinquenta lojas, na mesma praça, ao mesmo tempo, com o mesmo cheque, comprometendo de uma vez o abastecimento, a marca e a confiança dos vizinhos de shopping. O mesmo operador que acelera a sua expansão no ano bom é o nó que amplifica a sua contração no ano ruim. Isso não é um argumento contra o modelo. É um argumento a favor de sermos honestos sobre o que ele exige de quem franqueia.
Já vi, mais de uma vez, uma rede empurrar a segunda, a terceira e a quarta unidade para o mesmo bom franqueado antes de ter arrumado o próprio manual, o próprio abastecimento e o próprio painel de indicadores. Funciona por um tempo, porque o franqueado bom carrega a operação nas costas. Depois trava, ou pior, desaba, e o franqueador descobre tarde demais que vendeu escala sem ter construído sistema. Por isso digo que os mais de oitenta por cento de franqueados que já tocam mais de um ponto não são um troféu do setor. São um espelho. Eles separam, sem piedade, as redes cujas unidades ganham dinheiro de pé, uma a uma, das redes que apenas venderam mais território para operadores maiores e, agora, mais frágeis. O multifranqueado é um teste de qualidade do franqueador, e não o contrário. Quando uma rede consegue atrair e reter multifranqueados que prosperam, é sinal de que a rentabilidade por unidade é real e o processo é previsível. Quando uma rede depende de multifranqueados para maquiar unidades que não se pagariam sozinhas, é sinal de que a planilha de crescimento virou o objetivo, e a operação, um detalhe.
É por isso que insisto na imagem dos trilhos. O franqueado pode ser a locomotiva, e é, mas locomotiva sem trilho não anda, descarrila. Os trilhos são a infraestrutura sem glamour que sustenta a escala, e essa infraestrutura tem nome e sobrenome. Ela começa por unidade que se paga sozinha, sem depender da promessa das próximas quatro. Passa por processo padronizado a ponto de a operação ser tocada à distância sem degradar. E termina em acesso a capital, que só aparece quando os dois primeiros existem. Uma rede que quer crescer no multifranqueado e não construiu esses três trilhos não está expandindo, está apenas adiando um problema e multiplicando o seu tamanho.
O melhor exemplo de trilho bem assentado que apareceu no evento não veio de um discurso, veio de uma arquitetura. Redes que já entenderam a lógica passaram a se desenhar, desde a origem, para a gestão remota do multifranqueado. Falo de manual padronizado que não deixa a operação depender da interpretação de cada dono, de central de abastecimento com fornecedores homologados que tira do franqueado a tarefa de comprar bem, e de sistema de gestão em tempo real que permite acompanhar o desempenho de cada loja sem estar dentro dela. Quando uma rede oferece isso, o que ela está vendendo ao multifranqueado não é mais o ponto, é a capacidade de não precisar estar no ponto. Esse é o produto de verdade do franchising maduro, e é ele que justifica royalty, taxa e exclusividade. O franqueador que ainda acha que vende loja está competindo no jogo errado.
Na discussão sobre crescimento, as práticas de gestão foram o centro do debate, e um dos organizadores do congresso, Denis Santini, colocou o dedo na ferida ao dizer que um dos principais desafios das operações diárias é aprender a delegar. Para ele, descentralizar decisões, construir uma relação de confiança com a equipe e acompanhar de perto os indicadores financeiros, com destaque para o fluxo de caixa, são pontos essenciais. Parece óbvio, mas não é. Delegar é a competência mais difícil do empreendedor brasileiro, que costuma confundir controle com presença física. O multifranqueado que não aprende a delegar não cresce, ele apenas se espalha e perde qualidade. Fernanda Theodoro, franqueada da Sodiê Doces, reforçou o peso das escolhas estratégicas, sobretudo a localização das unidades, que é uma decisão que não se corrige depois. E Divaney Lima, multifranqueado de marcas como Malwee, Panobianco e Usaflex, contou algo que só quem opera múltiplos negócios entende de verdade: gerir vários pontos de venda o ajudou a diversificar e a atravessar períodos críticos, como a pandemia. Ou seja, a multioperação, quando bem construída, não é só motor de crescimento, é também colchão de risco, porque distribui a exposição do operador entre marcas e praças que não sobem e descem juntas.
Há um segundo aspecto do multifranqueado que o setor ainda trata como assunto de especialista, quando deveria tratar como assunto de sobrevivência, e o Somos Multi acertou ao colocá-lo no mesmo programa da euforia do crescimento. Falo de governança e sucessão. O painel dedicado ao tema reuniu Jandaraí Araújo, conselheira de administração e cofundadora do Instituto Conselheira 101, Glauber Gentil, CEO da Gentil Negócios, que opera mais de cento e quarenta unidades do Grupo Boticário, e Hélio Xavier Filho, multifranqueado da Chiquinho Sorvetes. O que eles disseram não tem nada de glamouroso, e é exatamente por isso que importa. Gentil defendeu que a governança começa pelos valores da organização, e que transparência, ética e critérios claros de decisão são fundamentais para a perpetuidade do negócio. Mais do que isso, sustentou que os acordos precisam surgir antes do impasse entre os sócios, e não depois. Quem já viu uma sociedade de multifranqueados brigar sabe o tamanho do estrago. Uma coisa é dissolver uma padaria. Outra é dissolver uma operação de cinquenta lojas sem acordo prévio, com funcionários, contratos de shopping, dívidas bancárias e uma marca no meio.
Xavier concordou com uma frase que resume a maturidade que o setor precisa alcançar. Cada um sabendo o seu papel, disse ele, a gente protege a empresa. E Jandaraí Araújo tocou no ponto mais delicado de todos, a sucessão, ao lembrar que o primeiro nome nem sempre é a melhor escolha. Muitas vezes, afirmou, não é a pessoa óbvia. Às vezes é um primo de segunda ou terceira geração que está de fato pronto para tocar a operação. Isso não é assunto de crescimento. É assunto de continuidade. Um multifranqueado constrói, em dez ou quinze anos, um patrimônio operacional que emprega centenas de pessoas e sustenta famílias inteiras, e a maioria não tem a menor ideia de quem vai tocar isso quando ele não puder mais. O franchising brasileiro amadureceu o suficiente para vender escala com facilidade. Ainda não amadureceu o suficiente para garantir que essa escala sobreviva ao fundador que a criou. O fato de esse debate ter dividido o mesmo palco que a comemoração do crescimento é, para mim, o sinal mais maduro que o setor deu neste ano.
Aqui é onde esta coluna encontra o seu nome, porque o multifranqueado de que estamos falando é, mesmo quando não recebe o rótulo, um operador quatro ponto zero. Ele não gerencia cinco lojas indo de carro de uma para a outra. Ele gerencia à distância, por dado em tempo real, por processo replicável e, cada vez mais, com apoio de inteligência artificial. O avanço da IA teve espaço próprio na programação do congresso, e o tom das conversas foi refrescantemente sóbrio, longe do deslumbramento que domina o assunto lá fora. Ana Claudia Cabral, CEO e fundadora da Baruk, e Gustavo Soares, multifranqueado de marcas como Anjos Colchões, Sofis e Cresci e Perdi e fundador da Loja360, discutiram o tema ao lado de Fernanda Rimbano, da BFC, dona do Bob's. E o alerta que deixaram deveria orientar qualquer empresário que hoje se sente pressionado a adotar IA porque o vizinho adotou. O risco, disseram os painelistas, é se encantar com a ferramenta e perder de vista a utilidade prática. Para Rimbano, é preciso primeiro compreender o problema do negócio e só então avaliar se a IA ajuda a resolvê-lo. Cabral acrescentou que lidar com grandes volumes de informação tende a virar rotina do mercado, abrindo espaço para que os próprios profissionais automatizem processos sem depender o tempo todo de suporte técnico.
Traduzo isso para a régua do multifranqueado, que é a régua que interessa a quem lê esta coluna pensando no próprio negócio. Tecnologia, no franchising, não é enfeite, é o que permite a ausência produtiva. O dado em tempo real substitui a presença física do dono. O painel de indicadores é o que deixa um operador enxergar, da sua sala, que a loja do bairro tal está com o custo de mão de obra fora da curva, ou que o ticket médio caiu numa praça e não em outra. A IA, quando bem empregada, não é para impressionar em apresentação, é para antecipar o problema antes que ele apareça no caixa. Mas a ordem importa, e os painelistas do Somos Multi acertaram ao insistir nela. Primeiro se entende a dor do negócio, depois se pergunta se a tecnologia resolve. Quem inverte essa ordem compra ferramenta cara para resolver problema que não tem, e confunde despesa com investimento. Vale para a IA, vale para o ERP, vale para o próprio modelo multiunidade, que também é uma tecnologia de crescimento que só entrega valor quando o problema de base já está resolvido.
Para dimensionar por que as redes consolidadas estão correndo atrás de multifranqueados com tanta energia, ajuda olhar para onde o dinheiro está crescendo. O segmento de beleza, para citar o exemplo mais evidente, encerrou o segundo trimestre de dois mil e vinte e seis com expansão de quinze vírgula dois por cento no faturamento em relação ao mesmo período do ano anterior, contra nove vírgula três por cento do franchising como um todo, segundo a ABF. No primeiro trimestre, a diferença tinha sido ainda maior, dezoito por cento no segmento contra dez vírgula um por cento do mercado. A categoria de saúde, beleza e bem-estar movimentou dezenove vírgula vinte e quatro bilhões de reais no primeiro trimestre e setenta e sete vírgula dois bilhões no acumulado de doze meses. Quando um segmento cresce no dobro do ritmo do setor por quatro anos seguidos, ele atrai capital, e capital, no franchising, chega na forma de operadores dispostos a abrir várias unidades. Não por acaso, é nesse tipo de segmento que o multifranqueado prospera, porque a rentabilidade por unidade sustenta a densidade.
A Natura é um retrato preciso dessa lógica. A empresa opera hoje cerca de novecentas e vinte franquias e duzentas lojas próprias no Brasil, e planeja abrir, só em dois mil e vinte e seis, outras oitenta e cinco unidades franqueadas e trinta próprias, com continuidade da expansão nos dois anos seguintes. E não mira apenas as grandes capitais. Mira regiões metropolitanas e municípios a partir de setenta mil habitantes com potencial de consumo. Os formatos dizem muito sobre o perfil que a rede procura. O modelo Athena, voltado a shoppings de alto fluxo e ruas comerciais nobres, pede investimento inicial médio de quinhentos mil reais, com faturamento médio mensal de cento e sessenta mil e payback entre dois e três anos. O Athena Light, para pontos de rua, galerias e supermercados, pede quatrocentos e vinte mil de investimento e fatura cento e vinte mil por mês. Gabriel Santos, especialista de expansão da Natura, foi claro sobre quem a empresa quer ao lado. Quer crescer com empreendedores que tenham capacidade de gestão e visão de longo prazo, gente que conheça a dinâmica do varejo. Traduzindo, quer multifranqueados. E é revelador que uma marca desse porte diga, em alto e bom som, que o crescimento de mercado por si só não justifica a expansão, e que rentabilidade por unidade, capital necessário, disponibilidade de território e capacidade de replicar a operação sem degradar o desempenho continuam sendo os fatores que decidem. É exatamente a disciplina que defendo nesta coluna, dita por quem está abrindo lojas de verdade.
Há ainda uma dimensão geográfica nessa história que interessa particularmente a quem lê a partir de Minas. O avanço do multifranqueado é mais acelerado justamente nas praças onde a escala compensa a distância e a sinergia logística vira vantagem competitiva. Regiões inteiras estão sendo abertas por operadores que diluem custo fixo corporativo, ganham na compra e encurtam a curva de aprendizado ao replicar, na segunda e na terceira loja, o que já dominaram na primeira. Minas Gerais, com sua malha de cidades médias fortes e um interior de consumo que muita gente de São Paulo ainda subestima, é um território natural para esse tipo de expansão. O franqueador que enxergar o estado como um tabuleiro de multifranqueados, e não como um mosaico de unidades soltas, vai chegar antes e melhor. Mas, de novo, só vai colher isso se tiver assentado o trilho antes de convidar a locomotiva.
Se eu tivesse que resumir num conselho para o empresário que hoje sonha em virar multifranqueado, e recebo essa pergunta com frequência, seria este: não compre a quinta loja antes de a primeira andar sozinha. A vaidade da bandeira, o prazer de dizer que tem cinco unidades, arruína mais operadores do que qualquer crise de mercado. Antes de abrir a segunda, faça três perguntas honestas. A primeira unidade dá lucro real, líquido, depois de me pagar um pró-labore de mercado, ou ela só parece boa porque eu trabalho de graça dentro dela? Eu tenho, ou consigo formar, um gerente capaz de tocar essa loja sem mim, porque sem esse gerente a segunda loja só vai me dividir ao meio? E existe território de verdade para crescer, ou eu vou apenas canibalizar a minha própria praça para inflar um número? Quem responde essas três com sinceridade descobre, muitas vezes, que ainda não é hora, e essa descoberta vale mais do que qualquer contrato de expansão assinado no calor do evento.
E se eu tivesse que resumir num recado para o franqueador, seria o oposto do que se ouve nos corredores dos congressos. O recado não é recrute mais multifranqueados. É construa a rede que merece um. Pare de tratar o multifranqueado como atalho para bater meta de expansão e passe a tratá-lo como o resultado de ter feito o dever de casa. Unidade que se paga, processo que roda sem o dono, dado que enxerga a operação de longe, governança que sobrevive à briga e sucessão que sobrevive à ausência. Faça isso e os bons operadores vão querer crescer com você, porque bom operador procura sistema previsível, não promessa. Não faça, e você vai atrair o operador oportunista, aquele que abre rápido, opera mal e sai deixando um rombo com o seu nome na fachada. O multifranqueado não é bênção nem maldição. É espelho. Ele devolve, ampliado, exatamente o que a sua rede é por dentro.
Tom Moreira Leite tem razão quando diz que existia, no franchising brasileiro, um receio antigo de o franqueado virar maior do que a franqueadora, e que hoje a lógica se inverteu, com as redes querendo dar oportunidade para os bons franqueados crescerem junto. Esse é um amadurecimento real e bem-vindo, e o Somos Multi foi generoso em mostrá-lo. Mas maturidade de verdade não é comemorar a locomotiva. É ter a humildade de admitir que ela só existe porque alguém, em algum momento sem plateia e sem aplauso, assentou o trilho. O Brasil acaba de coroar o protagonista da sua expansão. O trabalho mais difícil, mais silencioso e mais honesto, o que decide quem ainda vai estar de pé daqui a dez anos, é construir a rede que merece um.